背景
不同类型的研发团队通常有不同的目标和定位，由此带来不同的管理模式。针对不同场景，甚至针对同样的场景，不同的管理者可能有不一样的管理方式，也能带来不错的管理效果。
本文仅对个人的管理实践进行总结和反思，针对的是如下的场景：
- 公司的主营业务是电商运营，研发团队主要目标是辅助主营业务，帮助主营业务实现更大的业务价值；
- 研发团队在某些特定情况下也会去独立服务客户，为客户提供电商IT解决方案，创造独立的收入，但这些收入通常无法完全覆盖整个研发团队的成本，通常是作为一个补充存在；
- 整个研发团队规模相对比较小（30-50人），团队的沟通、管理成本都相对比较低。
研发团队管理的“术”和“道”
由于研发团队通常是专业化程度比较高的团队，所以我们通常理解研发团队的管理会涉及到很多“术”层面非常专业的东西，比如规范化的管理流程、专业线条的专业能力提升（项目管理能力、编码能力、测试能力、产品设计能力等）、团队建设、团队的激励和绩效手段、团队成员成长和晋升等。
这些“术”层面的技能提升通常能帮助管理者更高效、更有序的去管理好一个团队，在需求或方向相对明确的情况下，这样的一个研发团队通常能获得不错的产出。
然而并不是所有的研发团队都能在这样一种“庇护”得比较好的环境下发展。在业务导向的公司，通常每个团队都会被赋予业务贡献目标，研发团队若是作为一种“成本”的方式存在时，通常很难获得一个宽松的环境去发展本身的研发能力，去发挥“术”的价值，而是疲于应付业务提出的各种合理或者不合理的需求，很难有精力去思考体系化、深思熟虑的解决方案，更谈不上团队能力和产品方案上的积累。甚至因为主营业务发展波动、公司降本目标等，研发团队由于成本高，也很容易作为降本增效的目标，团队士气也会受到很大的打击。
这是一种常见的研发团队的生存状态，此时若研发团队的管理者仍然站在一个管理传统研发团队的思维去管理（常见的是流程完善的传统互联网公司技术人员到中小型业务导向的公司做研发团队的管理者），他能做到最好的也仅仅是维系一个脆弱的研发团队小环境，这个小环境跟公司的大环境可能格格不入，当公司面临一些困境时，通常也比较难长期坚持下去。
所以在业务导向的公司做研发管理，除了需要一定的“术”层面的认知（即“术”不能成为阻碍当前团队发展的瓶颈），更重要的是需要有业务思维，需要给团队输出可达成的业务目标，需要向团队宣导跟公司主营业务相符的价值观和行事方式，需要去“经营”这个团队，这样的团队才能走得更远，才能持续保持战斗力。这就是“道”层面的管理方式。
我理解的经营思维和管理活动
“经营”相对“管理”而言，强调更多的是企业/团队的目标和长期发展，强调更多的是企业/团队对外输出的价值。
下面这段话我深以为然：
“经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维，经营思维要求我们放弃把管理复杂化的企图，坚决回归管理的大道至简本源：即把企业的一切活动聚焦到为客户服务、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何让客户满意、聚焦到经营上、聚焦到如何活下去。”
基于此认知，管理行为本质上是一种成本，“管理”手段需要服务“经营”目标而演进，即没有标准答案的“管理术”，而是要根据经营的要求，应用满足团队当前发展阶段的管理行为。
以经营思维管理研发团队的体会
以本人在一家中型电商公司管理一个几十个人的研发团队的经验，总结如下：
- 研发团队管理也需要重视业务，判断业务贡献，聚焦在更高价值的事情上
- 有可能的话，为团队创造直接的收入，更可控的去实现团队的升级和可持续性发展
- 底子差的团队在坚定的目标和信任下，也可以带出好的绩效
- 团队核心负责人的无限责任和个人突破是整个团队得以持续发展和突破的重要因素
