我居然也有胆来想这个命题了。
困惑 - 换个视角看待公司
大部分年轻人都在一个商业组织（即公司）中工作。 我们似乎对这个商业组织的运作已经很熟悉： 接触公司并进行面试和岗位匹配，在特定的岗位里面工作，过程也许开心或沮丧，通过组织的种种管理手段（KPI / OKR）来完成上级分发的任务。
这个过程中，我们往往遇到不少困惑，有些朋友还经历过职场 PUA（Pick-Up Artist）；有些朋友可能感觉自己已经干的足够出色却无法得到晋升；有些朋友感慨合作的上下游太不专业了；总之，我们对公司不满是常态，而对公司满意则是反常。
其实很多时候，雇员的感受是公司运行的规律的投影。 我们制定 OKR 时候想去创造，应该通过什么方法论去开拓工作？这是公司战略决定的。 公司是怎么定义优秀人选的，我有没有机会获得晋升？这是公司用人态度决定的。 996 这么辛苦，我们该怎么去保持生活工作平衡？这是公司价值观和文化决定的。
Google 在这个方面似乎做得不错，从 2022 福布斯雇主（America's Best Large Employers 2022）排名来看，Google 排在 34 名，互联网领域则是第 4 位（前三名分别是 Microsoft / Ultimate Kronos Group / LinkedIn）。
Google 做对了哪些事情？让我们换一个视角，从雇员视角切换到雇主，甚至再宽阔一些，以投资者视角来观察公司。 来解答一些关键问题：公司是如何决定前进方向的？公司每年的目标是应该怎么制定出来？公司通过什么方式筛选和激励人才？
重新定义公司 这本书告诉我们很多 Google 的回答， 国际大公司的方案未必能拿来立即用上，但这些答案可以给我们很多启发。
Google 说：战略、人才、文化、沟通，这些是定义公司的关键。
公司往哪里走 - 战略和方向决定了收入
公司发展的真正原动力是什么？我思考答案的朴素的：科技在发展，世界在变得更复杂，人们希望自己生活更安全、幸福、高效。这时候就需要一些机构，尤其是利润驱动的商业公司来提供更好的服务来满足大家。从这个角度出发，公司只要是与人为善，帮助用户解决确实存在的问题，就创造了相应的价值。
那具体怎么创造，往哪个方向发展？追寻利润是唯一的驱动方向么？显然不是的，否则很多公司就要去围绕人性的弱点（黄赌毒）去开展业务了（你别说，这种公司还真的挺多）。
伟大的公司之所以伟大，是他们仅仅将利润看作一个副产品。真正指引是 基于对新兴技术的洞见而形成的判断。这是一种那什么是「洞见」呢？ 技术洞见是创新方式应用科技或设计，达到成本或者特性的 10X 变化，甚至是代际变化。
制定的战略要足够有挑战。 Google 说 [这个战略是否足够吸引人，就好比 NASA 登月计划一样，让渴望的人聚拢在一起。而不是单纯一份体面的工作。」
如果想做一鸣惊人的事情确实比较困难，也不符合科技发展规律。 有时我们的创新仅仅是「组合式创新」，将领域 A 的知识复用到领域 B， 就形成了创新。计算机为什么持续受到热捧，因为这个作为基础领域可以跟大量其他领域进行相结合。
战略实施中，是否需要时刻盯着竞争对手？ 这样做反而会落了下乘， 最关键的还是自己要找到自己的专业领域，一以贯之持续投入。 成为这个领域的专家。很多时候技术洞见，本质还是来自于人对领域的了解， 如果不是领域专家，那就不是洞见而是空想。
阿里集团和蚂蚁的愿景是什么？「让天下没有难做的生意」/「为世界带来微小而美好的改变」。这个愿景确实非常伟大， 也很有现实价值意义。 大公司提出的愿景也非常宏伟。宏伟也带来了不真实感， 字节「建设“全球创作与交流平台”」搭建平台，创造空间，提供场合，或者说大白话提供一个流量交换地。 Google 的愿景是「整合全球信息，供大众使用，使人人受益」，其实也是抽象的概念。 这些公司的愿景都是足够伟大，上限足够高，可以在这个方向上持之以恒挖掘代际感的产品/方案出来。
文化 - 公司决策的投射
每个公司都有自己的文化，文化是设计出来的么？是也不是。 顶层设计时候都会有一些期望的文化状态（一般都是正确的废话）。 但真实的文化是民间形成的，这是在一次次冲突和决策下培育出来的。 比如阿里味、腾讯瑞雪、字节范儿（不过字节范儿据说官方自己定义了）。
Google 的文化，大家最熟悉的可能就是「不作恶」了。除此之外还有几个可以总结出来的点：
- 驱逐恶棍、保护明星：恶棍是指品格的恶，明星可能有怪癖但是有高产出
- 快乐工作强扭不来
- 跟我来：TL 需要热情，要有舍我其谁的气概
- 不作恶
除了这些标语式的文化，Google 一些公司形态也很值得了解：
- 按照业务 BU 划分团队还是按照职能划分？
- 按照职能，不要考虑什么部门成本，要考虑将人的潜力发挥，专人专用，促进专业能力深化
- 要不要 WLB
- 鼓励贡献，喜欢那些想做事情，从而不区分 WL 的人，反对「过劳」
- 要不要限制团队规模？
- 不刻意要求，小团队、扁平化都可以
文化不是定义出来的，阿里味的文化其实也是民间长出来的，官方创新地将多个场景的「土话」提炼成阿里价值观。 阿里味：（我的总结）敢批评，勇于接受批评；内部产品创新；使命必达；组织结构动态调整。 外部所谓恶臭的味道：互联网黑话、面向 KPI、PPT、谈概念、PUA， 其实是某些媒体和个人的妖魔化。他们对立了雇主和雇员的关系，而弱化了创新、竞争的初心。但也不可否认，清水时间久了会变脏，文化不沉淀就会被稀释，
为什么产生这么大的认识差异。我理解：扩张太快，人才质量良莠不齐；外部社会形势变化，雇员压力被放大。 尤其是第二点，价值观这一件内核严肃的事情，从内心出发的感想行动，变成由外力驱动的事情。 为了和在这个价值观下群体行动一致，倒逼成为假阿里味。
是价值观错了？太形而上么？我对此持乐观态度，是有这么一群人，向善而行，也希望将公司做大做强。 越伟大的愿景，对成员的要求越高，也越难达到所有成员高度认可价值观状态。 在薪酬差异不大、业务技术创新性要求没那么高时候，要允许一部分人混口饭吃。
文化，尤其是民间自发形成的文化，没有对错，什么土壤结什么果。 这个公司做大做强，他的文化就是好文化了。一个成功的文化移植另外环境，未必一样能获得成功。 说白了，企业内部的文化，就是职场最佳实践。
关于人才和招聘 - 花最多的钱找最强的人
公司要找什么什么样的人？老黄牛要不要，野狗要不要？是要高性价比人才还是要奢侈品？
Google 使用的招聘策略很特别，即用溢价来招聘最一流的成员。 他们甚至因为担心 B 级人才会引入 BCD 级别人才，而拒绝 B 级人才。
这一切的前提是 核心业务运行稳健并足够赚钱，才能让公司用溢价来留住优秀的人员。 另外，人才密度高也是一把双刃剑，过高的人才密度可能导致内卷。 想留住人才还是要靠优秀的现金流、提供足够有挑战的任务，良好的合作环境，以及良好的社会环境。
如果不满足这几个点，贸然学习 Google 的人才策略，就是东施效颦，会适得其反。 人才筛选说到底，还是投入产出比问题。有钱了喜欢买奢侈品，没钱平替也很好用。
Google 鼓励所有成员参与招聘，并且在绩效/影响力评估会考虑这个点。 同时设立了招聘委员会来对人才评级，避免出现不专业出现。 令人惊讶的是，所有人员的最终入职确认，都要 CEO 过目。 想象一下阿里的人都要逍遥子审批，这是多么巨量的工作。（我对 Google 这个讲法深表怀疑，可能呈现的数据是结构化之后的数据）。
合作和决策 - 点头和摇头
合作中遇到最大的问题，就是点头和摇头。点头不附和，摇头有理由。 Google 鼓励成员用数据做决策，并且鼓励过程中的摇头，以及最终的分歧消灭。 话都是对的，但在真正执行中，如何能够创造一个敢说真话，讲信息含量高的话环境？
Google 也没讲出来。
我只能默认由于愿景广阔、人才质量高，人才溢价高，导致大家的合作是更为理性，更不考虑本位而是考虑真正的问题。 更愿意从公司的价值思考。但有人的地方就有江湖，人性也总是自私的。 理性决策最终还是要靠制度才能进行下去，也不存在最性价比的方案。
小结
尽管想一下子弄清楚这么多问题是困难和不现实的。Google 的一系列做法给我们很多启示： 做到世界第一流公司要志向远大，雇佣最一流的人才，并且给他们提供孵化创新的土壤。
合上书闭上眼深思，回想自己身边，不敢评价全局，只能说身边的技术团队，现在在一个历史时间： 债务多，演变不彻底。技术洞见不少，但是落地困难。还有没有机会提出「登月计划」，引领下一代的科技变革呢？
附录
老样子，我整理了大纲和一些有意思的摘录，供反复研读。
框架和纲要：
- 文化，相信自己的口号
- 拥挤出成绩：创建促进交流共同的环境
- 一起吃住，一起工作
- 别听父母的：杂乱是种美德：办公室逼格是无所谓的，办公室要促进共同交流
- 别听「河马」的话：别迷信权威资深人事
- 7 法则：扁平化
- 切莫自扫门前雪：按职能划分团队，而不是按 BU 划分
- 重组工作的关键：快刀斩乱麻
- 贝索斯的「两个披萨」原则：Google 不设限，大小团队都接受
- 组织要以最优影响力的人为中心：不看岗位和经验，看表现和热情
- 驱逐恶棍、保护明星：恶棍是指品格的恶，明星可能有怪癖但是有高产出
- 「过劳」有道：谷歌不宣扬 WLB，赞同合理的的节奏进行
- 营造说「好」的企业文化：促进互相帮助的文化
- 快乐工作强扭不来
- 别光着身子就行
- 跟我来：TL 需要热情，要有舍我其谁的气概
- 不作恶
- 战略，你的计划是错误的：信任团队而不是信任完美的商业计划
- 信赖技术洞见，而非市场调查：技术洞见是创新方式应用科技或设计，达到成本或者特性的代际变化
- 组合创新时代时代的到来
- 别去找快马：（去找车）
- 为成长而优化
- 科斯与企业的性质：做平台
- 专注的力量：做专业做好
- 开放为王
- 选择封闭系统的前提：如果封闭利益更高的话
- 莫被竞争对手牵着鼻子走
- 人才：招聘是你最重要的工作：摒弃层级制度，同事评估，委员会定夺
- 羊群效应：优秀的人吸引优秀的人，B 级人才还会招 B、C、D 级
- 有激情的人不把激情挂嘴边：观其行
- 雇佣学习型动物
- 机场测试：待上 6h，看看是否味道符合
- 客观评价人才：以事实作为标准
- 加大光圈甄才：扩大人才入选范围
- 全员出动招募人才：所有员工的职责，并鼓励参与招聘，并参考到评估业绩和晋升能力中
- 面试是最重要的技能：
- 将面试时间设为 30 分钟
- 自由主张
- 设立招聘委员会：所有人入职都要审核
- 宁缺毋滥
- 给优秀人才超出常规的回报
- 换出巧克力，留下葡萄干
- 爱他，就让他走
- 宁可漏聘，也不误聘
- 决策：共识的真正含义
- 用数据做决策
- 谨防摇头娃娃的附和：其实是点头娃娃
- 该响铃时就响铃：拿捏时机，乐于行动
- 少做决策：减少分歧，放出权利
- 每天开会：高频率沟通，尤其是重大决策
- 你们两边说的都对：柔性沟通
- 每场会议都需要有主人
- 马背原则：短暂高效地审视当下所处的环境
- 把 80% 的时间花在 80% 的收入上：集中注意力到核心业务
- 接班人计划
- 沟通：最牛的路由器，管理者要成为团队沟通最强的路由器。
- 心态开放：信息透明、OKR 开放
- 掌握细节：摘要能力
- 为讲真话营造安全的环境
- 制造话题：为沟通提供一些桥梁
- 祷文不会因重复而失色：反复重复
- 以旅行报告作为会议的开场：先招人总结一下旅行的见闻和学习到的内容，作为一个快乐会议的开场
- 自我评价
- 电邮常识：迅速回复、精简、经常清理、为搜索做准备
- 备一本情境手册：模板，一对一、董事会、合作伙伴、媒体
- 靠关系而非层级
- 创新：缔造原始的混沌
- 创新是什么：新颖、出人意料、非常实用
- 了解环境：首先，你得对这个领域有了解，最好是有洞见
- 首席执行官必须兼任首席创新官
- 聚焦用户
- 往大处想：Think Big
- 制定（近乎）遥不可及的目标：OKR
- 70 / 20 / 10 原则：核心产品，新兴产品，全新产品
- 20% 时间制：给个人创新提供空间
- 创意无处不在
- 交付，迭代
- 败得漂亮：Fast Fail
- 与钱无关：创新不需要利益驱动
Google 招聘之行为准则：
- 雇用那些比你更聪明、更有见识的人。
- 不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。
- 雇用那些能对产品和文化带来价值的人。
- 不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。
- 雇用那些做实事的人。
- 不要雇用那些只想不做的人呢。
- 雇用那些满腔热情、自动自发的人。
- 不要雇用那些只想混口饭吃的人。
- 雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。
- 不要雇用那些偏爱自己单干的人。
- 雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。
- 不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。
- 雇用那些多才多艺、兼具独特兴趣和天赋的人呢。
- 不要雇用那些只为工作而活的人。
- 雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人呢。
- 不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人呢。
- 务必雇用优秀的候选人。
- 宁缺毋滥。
Goole 对高质量人才定义叫做「创意精英」，什么是创意精英呢？
所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需要具备充足的实践经验。
创意精英有分析头脑，他们对数据运用自如，可以利用数据做出决策，同时也懂得数据的误导性，因此不会沉迷其中。他们认为，数据
对做判断大有帮助，但绝不对被数据牵着鼻子走。
创意精英有商业头脑。他们知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的，也对这三个要素的价值了然于胸。
创意精英有竞争头脑。在工作中，他们的杀手锏源自创新，但也离不开实干的积累。他们追求卓越、干净十足，即使在工作之余也不回
停止前进的脚步。
创意精英拥有用户头脑。无论身处那个行业，几乎没有人能比他们更懂得用户或消费者对产品的看法。我们把创意精英叫做超级用户，
因为他们对自己的兴趣并非浅尝辄止，而是近乎痴迷。
创意精英是新颖原创构想的源泉。他们用不同于你我的展新视角看问题。
创意精英充满好奇心。他们总是在提问，绝不满足于守常不变。
创意精英喜爱冒险。
创意精英自动自发。
创意精英心态开放。
创意精英一丝不苟
创意精英善于沟通。
创意精英必须具备商业头脑、专业知识、创造力已经实践经验，这些都是基本特征。
原文链接: 跟 Google 学开公司 - 谈谈方向、文化和人 - Log4D
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