3.1 团队是Scrum赖以落实的基础
产出相同的成果，个人与个人的差距为10:1；团队与团队的差距为2000:1。所以你的关注点应该在哪里？如果从个人角度来看，你能把所有雇员都变成天才，效率可能提升10倍，如果从团队角度来看，即使能让最差的团队变成中等团队，效率可能提升非常惊人。(这点类似《孙子兵法》里将领和士兵能力匹配的观点“卒强吏弱，曰弛，吏强卒弱，曰陷”，其实士兵之间的能力匹配也是同样的道理。在项目过程中，也发生过团队成员能力不匹配，导致整体效能下降的案例。)
3.1.1 优秀团队的一些特质
3.1.1.1 超越寻常。他们有动力超越寻常，达到卓越，一步步扩大自己的能力范围。(我认为这种特质是人的天性决定，后天很难训练。)
3.1.1.2 自主性。团队能自我组织，自我管理，有能力决定如何开展工作，并获得了根据自己决定做事的授权。(这点要分成两个部分去看，一是团队的自我组织能力，一是PM对团队的授权，是一个相互信任的过程。如果是强矩阵组织，相互信任比较好培养，一旦达到就能持续下去，如果是弱矩阵或者职能型组织，每次组建团队都要经历培养信任的过程，即塔克曼模型，有点麻烦。)
3.1.1.3 多功能。团队具备完成项目的所有技能，成员间能相互学习。(这点在CMI深有体会，java，iOS，Android，PM，测试，我们常常组织技术分享，我分享项目管理的体会和测试的知识，他们分享各自领域的常规做法，相互学习，提高非常快。除了分享会议，在日常工作中也会相互接触不同的领域。多功能是非常值得推崇的团队属性。)
3.2 西点军魂
西点学生无疑是军校中的佼佼者，当作者带领西点一个长期垫底的连队时，他一些简单的做法，就使这支连续100多年垫底的连队成为西点最优秀的队伍。他的做法很简单，用彩色的表列出哪些事情做对了，哪些事情做错了，贴在军营里。图表里没有惩罚和责怪，只是简单的陈述。让每个人每天都能看到。仅仅几周时间，连队的表现就能焕然一新。(之所以有这个例子，我相信是在说明超越寻常的目标感对团队的重要性。错误贴纸的做法我在15年当一部部门经理时做过，取得了一点效果，但并不明显，几周后就没有人关注那面错误贴纸墙了。如果再来一次，第一，我会把贴纸墙设置在每天都路过的地方，15年我们的错误墙设置在办公室里面，并非进出都能路过。第二，我会在每日立会时，回顾错误墙。然而这些措施也只是辅助性的作用，真正起决定性作用的，还是团队超越寻常的目标感。)
3.3 动荡时期的Scrum
与超越寻常的目标感同样重要的，是用自认为合适的方式开展工作的自由，即独立自主权。在出色的团队中，成员可以决定如何完成领导者设定的目标。(实际工作中，独立自主权是一把双刃剑，CMI也很自主，杨志建的团队也很自主，但是他们往往进度慢，相互推诿，这跟PM有很大的关系，我认为给予团队独立自主权，并不意味着PM只下命令，然后就什么都不管了，杨志建就是这样的做法，他的口头禅就是我只要怎么样，你们要保证怎么样，然后就走了。团队真正的独立自主权也需要PM的配合，PM要履行教练的责任。即参考XY理论，激发团队的Y属性，减少X属性。)
3.4 一个团队就能做好所有工作
一个优秀的团队必须掌握所有必要的技能，能独立完成所有工作。与之相对的就是传统的瀑布法“阶段-闸门”的规划流程：一群人负责制定战略，另一群人负责设计，另一群人负责实现，再另一群人负责测试。这样的方式常常产生非常庞大的文件，非常庞大的沟通成本，结果往往还不好。(科匠的开发和测试，一直使用传统的方式分为两批人，导致很大的问题，例如测试根本没有参与需求阶段，甚至在开发完成之后才知道有这样一个项目，那么测试怎么可能对产品很了解呢？CMI成立后，我立马开始了测试技术的分享，使每个成员都具备较高的测试能力。结果就是CMI自成立以来就没有借助外部测试人员，是武汉科匠唯一一个不需要测试部门介入的团队，而且质量还比大部分团队高。其实我们的测试工作是分解在每个冲刺周期里，由团队成员自己完成了。由此我非常认同一个团队必须掌握所有必要的技能。)
3.5 团队规模
3.5.1 团队只有维持小规模时，才会焕发活力。
3.5.2 布鲁克斯定律：向一个延迟的IT项目增加人员，将会导致更严重的延迟。
3.5.3 布鲁克斯定律的原因：第一，要培养新成员需要耗费一个老成员的时间和精力；第二，沟通渠道的增加。人数与沟通渠道的关系：n*（n-1）/2。
3.6 Scrum主管
Scrum是一个由冲刺，每日立会，检查与回顾组成的工作框架。Scrum主管不是事无巨细的管理者，而是一个仆人，他的工作职责就是召集会议，确保团队运作过程的透明度，帮助团队发现障碍。
3.7 着眼于游戏规则，而非个人
3.7.1 不要抱怨个人
当你指责别人时，你会说别人的性格有问题。而你被别人指责时，往往不是从性格方面找原因，而是从客观方面找原因，即认为当时的情景因素促使自己犯错。这种倾向叫做基本归因错误。
3.7.2 人是制度的产物
每个人都是制度的产物，Scrum方法承认和接受这个现实，进而审视导致失败的制度，最后着力改善制度，而不是非要找出一个人承担责任。
3.8 本章要点
3.8.1 拉对控制杆
提升团队业绩，比提升个人业绩的影响要大得多。
3.8.2 超越个体
卓越团队的目标都超越了个体目标。
3.8.3 自主决策
赋予团队自主决定如何做事的自由，尊重他们，让他们自由发挥。
3.8.4 多功能
一个团队必须拥有完成一个项目所需的全部技能。
3.8.5 团队保持小而精
船小好掉头，团队最佳规模维持在7人左右，可以多两个也可以少两个，宜少不宜多。
3.8.6 指责他人是愚蠢之举
不要一味地找坏人，而是要找坏制度，即那些激励不良行为，奖励拙劣业绩的制度。
