在很多企业里，中层最难以培养。但总体来说，中层培养的难点的主要原因：是需要中层能清楚的知道自己的定位、职能与自己的未来。

有人说，中层管理人员在工作上成绩突出，收入高于普通员工。小问题员工解决，大问题老板解决，又不累，又不承担风险。如果你的想法是这样的，那么目前你还做不了中层。

中层为什么难以培养？原因太多（排名不分先后）。

1、中层大多是没有经过系统培训，多数是原来一线的优秀员工，工作经验，业务经验较多。但是管理基础薄弱，包括一些入门级的管理法则都不了解，更不要说熟练应用。

2、在上岗后，无法通过自身努力完成“支持类”工作向“管理类”工作的角色转变，当然这和第一条也有关系，带来的后果是严重的措败感。提升到中层后可能出现的情况通常有两种，一是原来的同事们都疏远自己，二是只能凭原来的和同事之间的人际关系维持工作，而不是进行应有的管理工作。

3、在原来的工作中没有刻意的积累和学习过管理，看问题不够全面，系统。做管理凭感觉、凭支持工作经验，很多事都是“被动应服“，而不是“主动管理”。比如：有位主管，职务是副经理，原来每周六都要安排人员值班，每周六都要问员工明天有没有时间值班，结果安排不开，甚至从“管理问题”引发“个人恩怨”。其实解决这个问题很简单，只要把所有员工做出一张排班表就可以解决，这样员工也可以提前安排值班的时间。这是一个典型的从“支持”变为“管理”的案例。“管理”是什么？就是有顺序的安排好一切，就像消防。“支持”是什么？就是堆一大堆易燃易爆品，等着出现问题救火。

4、中层流动概率和隐患最大。不管是转型成功还是不成功，中层管理都可能遇到这样的问题。一是上级领导变动中层变动可能性就较大。还有在管理岗“救火”和“管理引发个人恩怨”，造成中层管理者工作量大，时间紧张，业绩差，业务技能与管理技能成反比一系列原因，导致无法出成绩，失去领导支持，失去自信。但这个时候如果其它公司为自己准备了相同职位和稍高一点的薪水，就很容易造成离职。

5、“等待”事情发生，而不是“推动”工作进展。这条和“支持”与“管理”很相似，但是作为“原动力”和时间轴来讲，还是要单独拿出来说一次。比如在推动一些项目时，跟相关人员或部门做事，老是不做跟踪推动，只是等待。最后报怨对方做事不利（员工心态）。

6、上级主管也没有能力培训。上级主管能力不强，对中层也没有及时系统培训，导致中层认为自己不受重视、肯定、支持。

7、空降来的中层管理人员，成本高，效果差，通常是企业文化与人际关系最先崩溃。建议空降管理人员一定要先从普通员工做起，至少是先从普通员工的工作中做起，才能更好的融入团队，熟悉和整理管理流程。

8、做事没有全局观，没有做过项目、活动、企业管理推动工作。建议从组织小的活动开始，比如一次春游？一次晚会？都可以慢慢培养我们做事的系统感觉。

以上的都只是现象，那我想解决问题的思路大概如下：

一、正确的自我评估，即关键指标和能力转化为利润的产值。评价一个优秀的管理者不是看他工作多努力，也不是看他成天非常忙。而是看他有没有正确的管理思路，把事情做成流程化，提高工作效率，能把员工能力提高，生产力也就提高。然而这一切的目地都是要能把这些内容都转化为利润，也就是管理者创造的价值。中层管理者万万不能用有多忙来评估自己，那样就进入恶性循环了，只是“管事”，不是管“理”。

二、努力学习做管理者的技术，包括：

1、基础管理理论学习和应用：目前来说，公司中层至少要懂得并会使用：平衡计分卡、SOWT、二八法则、SMART、KPI、PDCA、5W1H、FAB、头脑风暴法、鲶鱼效应等。懂、会这些但不限于此。

2、企业文化和团队建设的理解。有些企业是这样做的，开始员工过生日的时候，公司为员工送上一块生日蛋糕，是一份惊喜。但是过了不久，生日蛋糕变成了蛋糕券，再过几天蛋糕券还需要员工自己排队领……把企业文化做成这样，也够失败的了。

3、人员培训与管理：中层更喜欢侧重于管事，事不是管人，事是“死”的，只要有原则就可以。人是活的，需要有沟通和管理方法，管理人最需要的是什么？是与员工的思想、感情进行沟通，发自内心的关心员工的工作，生活和未来的发展。

4、自我经理人职业规划：自我重新定位，先把自己想清楚。中层不是不勤奋努力，大多数是对自己没有想清楚，做事方法不正确。中层作为管理者要先想清楚的三件事，我们要管理的是什么？只有“经营、人力、成本”，翻译过来，我们要管理的就是靠什么赚钱？靠谁来赚钱？如何省钱？这可能是所有管理理论里说的最直白的话了。

三、乐于接受上级的培训与指导。做为中层管理人员，要有自学的能力和“强烈”的学习意愿。比如听到了新的管理理论，一定要有学会的想法，而不是听听就可以了。因为人的讲述、转述都会造成信息丢失，比如我给你讲BSC理论，肯定是按我自己理解的，未必有“百度知道”讲的好。在这基础上，如果百度不到的，就一定要有接受指导的意愿，不要闭门造车，固步自封。做为领导也需要给中层管理者培训、轮岗、岗位备份、参与决策（全局观）和具体的工作指导。

四、管理个性化提升（就是所谓的管理艺术）。管理不是一成不变的，比如《服务流转单》，有些站推行流转单开始，就印了上万本，用了2年都不变，难道是以不变应万变？这种管理就是不良的管理，更谈不上管理进步和管理艺术了。还有些站的电话接听记录，不是按照客户的描述习惯来设计的，可能会造成使用中的不方便。一定要记得：管理不是一成不变的！

管理者的三重境界，第一层：把目前工作做好，是基本合格的管理者。第二层：是梳理工作流程，找到推动力，打造企业文化，自己离开后，团队也能够把事情做好。这是比较优秀的经理人。第三层：不仅仅是自己离开后能把事情做好了，在离开后，团队成员还可以把事情做得更好！这种经理人，就是伟大的经理人了。