二、指令明确 决断及时
在指挥全局时，态度不明朗、指令不明确、优柔寡断或者轻率表态、朝令夕改，都是校长的大忌。谁都喜欢在痛快、干脆的领导手下工作，希望领导者处理事务及时、果断，指令明确，态度坚决。
要分清指令和指导意见的区别。指令不同于指导意见，更不同于研讨意见。在具体工作中，有时因为同出于一人之口，同是表明了一种明确的态度，往往容易造成对方的误解，把这三者混同起来，或者认为这是校长表态了的，一律照办，或者认为这是校长的一般性意见，容许搁置起来以后商量。也有时因为校长没有注意这三者的性质、作用和表达方式的不同，造成对方的混淆不清。这都不利于领导工作。
在一个个问题的酝酿期间，或在一项工作进行的过程中，校长对于某些现象、某些矛盾的实质认识还不甚分明，思考正在逐层深入，判断还没有最终形成，解决问题的方案还没有最后理清，一切都处于研讨阶段时，校长要参加研究讨论，要发表意见，谈自己的见解。这种意见就是研讨意见。研讨意见不要求听的人执行，也不强求听的人必须接受。为了防止受方的误解，一般在用语中充分表达商讨的口气，同时加以必要的解释。
在工作进行的过程中，具体工作的执行者有时对一些环节没有重视，缺乏理解或把握不好，因而在一定程度上影响着或将要影响工作质量。这些环节对工作的成败有重大关系，但执行者的理解仅仅影响工作质量，并不决定成败大局。对这些执行者，不是简单地指出对错所能解决问题，必须容许他有一个认识思考的过程。这时，校长就要及时发表意见，讲清道理，指明正确的做法。这种意见就是指导意见。有时针对一种风气、一种倾向，正面提出主张，号召大家来思考，来采纳，付诸行动，即倡导一种风气、一种做法。这种倡导也是指导意见。指导意见不要求听的人不折不扣地执行，但要求听的人必须认真听取，经过思考以后变为自觉的行动。为了防止受方的误解，一般也要加以必要的解释，用语要加强肯定的语气。
作出一项决定，布置一项工作，或在一项工作进行的过程中发现了新的矛盾，于是确定新的行动方案，或在工作进行的过程中发现了足以决定工作成败的偏差，要加以纠正，以上这些都要向工作人员提出明确的、具体的行动要求。有时对于紧急的请示也要求给以明确的回复。这就是指令。指令是直接指挥行动的，带有规定性和强制性，是组织和指挥工作步调的最强手段，不容随意改变，不容故意迟延，更不容无理拒绝。为了防止受方的误解，同样必须加以解释，并加强坚定的语气。
指令必须明确。校长发指令的目的是为了指挥下属准确无误地完成某项工作。因此，决定开始进行一项工作，或者停止一项正在进行的工作，所发出的指令必须是十分清楚的，不容含糊。指令所指的事情，在概念的内涵和外延方面要周密，肯定或者否定的态度要明朗，所指的工作涉及的目的要求、时间地点范围、最低数量、负责人员等也都须明确，虽然有的要留有余地，但余地范围必须清楚。行事可否的界线、可预料的应变原则等等，都要交代。指令用语的详略，要根据受方的情况而定，要考虑受方的理解能力、办事能力、办事态度和接受心理而有所区别。但是，不论详略，语言必须力求清晰，避免模糊。只有发出的指令是明确的，才能被明确地接受，也才有可能较准确地去贯彻执行。例如：校长要求教导处去禁止教师随意大量印各种成套的练习题给学生，就必须指明：禁止的是大量照搬翻印给学生，而不是教师参阅，如果印发给学生而不强求在限定时间内做完是否可以，印发的数量很少是否可以，正好适用于原教学计划的是否可以原样印发，从什么时间开始禁止，用什么方式加以检查和控制，个别情况由谁怎样来处理，怎样向校长汇报执行结果，发现不听禁令的情况如何处理……这些都需要使受令者清楚。如不清楚，不论是发令者未说清，还是受令者未听清，都是指令不明。指令不明就会造成秩序的混乱，造成直接的工作损失。
造成指令不明的原因，通常是自己没有想好，或对情况不十分清楚，或对措施没有十分把握，或者态度不十分坚决，由此导致语言表述不清，过多地运用“大致”，“好像”，“是不是可以”之类的口气，所以不能把具体的要求指标传达给接受者。
常有这样的情况：遇见一件事，没有经过深思熟虑，不考虑工作层次，不分场合，轻率下令；下令之后又觉不妥，随即下令取消前令，或者觉得不足，随即下令补充；下令时没把意思说清说尽，随后检查时发现不合意，于是就批评指责，使执行者无可适从。这都会使校长很快失掉应有的权威。所以平时工作中凡能以指导意见的方式发言的，尽量不用指令的形式；必须发指令的，一定要考虑充分，发出完整的、明确而坚决的指令；发指令充分考虑可接受性，为了验证受方的领悟程度，可以在最后发问：“都明确了吗？”“可以吗？”“你还有什么意见？”必要时还可以让受方复述要点。
指令前后要保持一致。校长针对平时教学秩序中出现的问题，发出这样的指令：教导处要负责保持课程表运行的相对稳定性，一般情况下不要临时串课，如有特殊情况，必须事先经过教导主任同意，并由教导处来调课。这个指令可以说是明确的。但是若是出现下列各种情况，就会破坏指令的一致性。
例一：有的老师向校长提出要求串课，校长的答复说，请去找教导主任。又有老师来找校长要求串课，校长却立即把教导干事喊来，具体布置了串课方案。
例二：一位教师在一般情况下私自串一节课，受到了批评。另一位教师也是在一般情况下私自串了一节课，教导处要追查，校长却说，课没丢，不必查问了。下不为例。
例三：学期初查得紧，学期末不查不问，有人提出私下串课太乱时，校长以为临近期末了，不必再费心。 横向的不统一，纵向的不一致，既授权又收权，自相矛盾，造成指令的混乱，破坏了指令的严肃性。因此，不令则已，令则必行，行则必果，坚持有始有终，前后一致，这才能达到有力指挥全局的目的。
决断要及时。学校里有些事情来得很快，或者应该及时开始，或者应该及时停止，时间性很强，不容拖延。但是有时因为察觉迟了，有时因为有所疑虑，往往错过时机，给工作造成很大损失。因此，决断和指令必须及时做出。
影响做出及时决断的原因经常是：心中无数。例如：正在上课时突然变天了。于是就有人提出，临时改变作息时间吧，早放学；但也有人反对说，常年天气总有变化，如果变天就早放学，作息时间怎么能稳定呢？教导处请示校长。如果校长心中有数，了解学生居住区的大体分布，了解道路和交通工具运行的情况，了解天气变化在全年所占的时间比例，了解当天天气变化的程度，并了解改变作息时间可能引起新的秩序矛盾以及解决的办法，就不难决断。如果校长对这些全不了解，那就只好盲目地去应付，或者是拖，或者是武断地放学。
作决断要以客观事实做根据。有些常规工作，有规可循，可以提前考虑，于是占有了足够的时间提前量来了解事实，做出正确的判断。但是一些非常事件都是突然发生的，有时没有思想准备，事态又不允许拖延时间，因此容易给决断带来困难。为了努力把非常事件纳入常规，就必须在平时留心和掌握各种必要的数据、基本规律和关键环节。平时心中有数，才能临阵不慌。
真假难辨。一个问题提出来，特别对立的意见，很容易使人决定不下来。为什么会真假难辨，难下决心？一是掌握第一手材料少，二是掌握一般规律不足。因此必须平时提前有所考虑，拟定几个方案，注意观察，既观察分析所考虑的对象，也观察分析预计可能持不同意见的各方。这样，就可以在问题提出之后的短促时间里，选定辨别真实程度的最佳方案，增大可靠性，从速决断。
患得患失。有些事，例如一个现任的教研组长，由于身体或其它原因，难于起到组长的作用，而学校里的教研组又是一个最重要的组成细胞，那么，当学期快要结束的时候，换不换组长？换谁？假如现任组长是自己的老同事，拟任的组长和自己关系特殊，怕别人说闲话，怕伤害老同事的自尊心，怕于已不利，等等，在这些问题上患得患失，就有可能误了决断的时机。作决断要考虑利弊，但不能从个人利害出发，必须考虑学校工作的利益。不丢掉私心，遇到可能带来自己的不利时，是无法及时做出决断的。
三、把握契机 因势利导
在学校里，有时会在常规以外突然出现难题，不加引导可能形成恶性事件，因势利导却可以引出好的结果。
校长平时必须保持高度的警觉性，要时刻注意洞察校内的一切变化，及时发现问题。如果不能从各种迹象和一般规律中预感到某些问题可能发生，等到事情发展到了完全表露出来的时候，甚至对于事物形势的感知落在他人的后头，那么，一旦矛盾突然摆在你的面前，不容你有足够的时间来思考，就很难有好的引导办法。高度的警觉可以提前发现问题，预料趋势，赢得时间。任何矛盾的发生，不论它来得多么突然，都像火山一样，必然在爆发前有一个很长的酝酿过程，并且是可测的。因此发觉问题于其始动之初，未显之时，才能有应变的主动权。重要的是不可以存有“高枕无忧”之感，时时注意观察和寻找问题。
发觉了一种倾向、一种情绪、一个问题，就要认真去在观察中分析，经过分析以后果断处理。一个看来是简单的问题，应该格外提醒自己注意，不可以轻视它；一个看来是不可解的大难题，不可以轻易地放弃它，事物总还是都有解的。任何事情都由若干因素组成，这些因素有的积极，有的消极，有的强劲，有的微弱。校长凭什么去确定引导的方向和办法呢？就凭分清各种因素的性质，抓住有利的因素。事物都具有两重性，总是同时存在着积极与消极、有利与不利两种对立的因素，学校里任何工作都存在着两种可能的发展趋势。看来是消极的、不利的，其中必定包含着积极的、有利的因素。有很多事，特别是教育、教学工作中发生的事采取强制的办法往往不如顺势引导效果好。
四、巧借东风 推波助澜
在学校里还经常有可贵的苗头出现，有好的转机到来，如果不抓住它，一纵即逝。
教学改革的实验工作，对于有一定教学经验、水平较高、事业心较强的教师来说，是既有吸引力，心向往之，又顾虑多重，不敢轻易动手的。学校当然希望能有勇敢的自愿者。校长当然要眼观六路、耳听八方，时刻在物色着教改实验的执教人。如果在这时出现了这样的情况；在所物色的对象范围内，即在有条件承担教改实验任务的教师中，某一位教师在一次研讨会上慷慨发言，列举了陈旧的教学思想和教学方式的弊病，而且流露出了他对于如何革除旧弊的一些设想和决心。这次会使他很激动，思想在动；他的发言有一定说服力和鼓动作用。如果大家听完激动一时，如果他本人说完感慨一时，实验还是难以上马。会上大家的心情就是一股东风，校长借助这股强烈求改革的东风，就可以接下去进一步出题目、造舆论，同时抓住这位教师的设想，巩固和增强他的决心，把实验工作开展起来。
教改实验不是短时间内所能完成的。实验开了头，轰轰烈烈；时间长了，气氛有可能不再那么浓厚，加之困难接连出现，因而冷淡下去，自消自灭的，不在少数。为了把实验工作再推进一步，就必须继续求助于外界的有利条件。如果恰巧有教育部门的领导或是教研部门的同志来检查这项实验工作，就可以借此机会，宣传此前改革实验的成绩，讨论和提出今后的新课题和新目标，推动实验工作再出现浓厚的气氛。
从以上事例可以看出，一项工作的顺利完成必须做多次的推动工作，调动主观的积极性必须经常借助外界有利因素，外界有利因素可以寻找，也可以有意创造，时机不可错过。
