用“用户价值公式”衡量创新

“没有创新的产品，根本不应该去做”

互联网不是存量竞争，而是增量竞争。

要撬动一个用户，依靠的工具是用户价值，用户价值=（新体验-旧体验）- 替换成本。即使你的产品做到了比已有产品更好的体验，但如果替换成本过高，那用户依然会视其为鸡肋。所以BAT打创业企业极其容易，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验。如果体量差不多，那就是红海战争。所以小企业、创业者的唯一活路就是创新。

在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹。在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的。速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，就是蓝海的意义。

用“交叉视角”跨界创新

“未来已来，只是分布得不均匀”

我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你眼睛里，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。重要的是对产品的定义，就像第一代QQ的每一行代码都是吴宵光写的，但QQ之父是马化腾，因为是马化腾起心动念做了QQ的产品定义。

用于培育小鸡的器皿。用于汽车、摩托车的零件，用另一个视角和用途需求去看，它们就有了新的可能，给予了数以亿计的人生命。创新重要的是面对痛苦，起心动念。所以，为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。

怎样从新要素到新物种

“新产品一定要有新要素，否则没有竞争力”，如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。

新要素一：找到实体空间的好位置

把互联网商业简单地抽象为三个要素，产品、流量和转化率。那么实体商业可以简单地抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率。实体经济要拼位置，因为位置即流量。在空间上创新的产品有亚朵、漫咖啡等等。亚朵和能取得好位置商业地产的人合作，再好的地段，开一家前端服务体验不错，成本能控制的酒店，赚钱是大概率事件。亚朵和当地一个个房东一起合能，把能力合起来，彼此赋能。

要素二：把“消费者”变成“投消者”

亚朵推出了众筹酒店的模式，把筹备中的酒店项目作为一个项目融资，在众筹平台上发起众筹。投资人可以出资1万元到10万元不等，参与新亚朵酒店的股权融资，并获得经营分红。最热烈的支持者首先是亚朵酒店的用户和忠诚会员，他们不仅仅是消费者，更是“投消者”。

要素三：IP酒店

亚朵酒店在流量方面的另外一个创新就是IP酒店。IP之所以热，是因为IP就是情感触发，就是场景，就是流量。

要素四：场景电商

在亚朵酒店体验到的东西，例如枕头、床垫、洗发水都是可以买的。亚朵的空间定义不仅是休息空间，也不仅是基于用户体验地图优化的峰终体验，而且还是用户在不同的地方体验各种生活新产品、所见即所得的电商空间。亚朵的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，使它与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间和借力点。

三级火箭：深度讲解互联网降维打击

第一级：头部流量；第二级：沉淀某类用户的商业场景；第三级：完成商业闭环。

第一级火箭一定要是高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。总原则就是一级比一级低频。通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。火箭级数越多，需要的燃料越少。但每增加一级，不可控程度越高。就像商业，模型过于复杂，变现链条过长，就容易玩脱。

颠覆式创新：成败价值网

企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。

“真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。”企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。

价值网的三大要素是——客户、对手和投资人

客户是最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场，资本所要求的增长是个魔咒。而小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了。一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。如果是一个新的增量市场，意味着是一个新的价值网。传统老企业，它的组织心智不一样，所以它没有办法和你一样去做出反应，因此我们创业者充满机会。

颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”？