当一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。因为两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
我们回到公司来看手表现象，在公司的运营过程中经常有跨部门的合作，我们可以称之为非正式组织，非正式组织是指人们在共同工作、共同生活中，由于相互之间的联系而产生的共同感情自然形成的一种无名集体，并产生一种不成文的非正式的行为准则或惯例，要求个人服从，但没有强制性。这种组织可以是公司活动，羽毛球活动、读书会，也可以是因为完成公司某个项目，而临时组建的跨部门团队。
这种临时组建的团队，一方面在新项目中，项目成员要向项目负责人汇报项目工作，又要向职能组织的部门领导汇报，在工作中就形成了多头领导，使得员工无所适从，陷入手表现象中。
另一方面，项目成员都是来着各职能部门的员工，他们都很重视本部门的专业技术（业务），但没有对完成项目所必须的对项目的重视，职能部门经理往往倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做的计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。
对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作是很重要，如果项目的技术越复杂，参与的部门越多，这种协调将变得十分困难。
一只兔子不能追两个目标。作为项目负责人，指点项目成员选择好手表，做好工作规划变得非常重要，可使得整个项目得以顺利完成。
华为的项目制组织结构就是企业可学习的典范，据说华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，根据新产品创新，会牵动着各个部门的合作，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态，每个部门之间是互相交叉、融合，复原，再组合。
对于员工手表现象，华为是使用项目绩效考核办法，在项目活动期间，员工的任何工作必须以项目目标为出发点，在行政职能上向部门经理汇报，而项目经理对员工拥有100%的绩效考核权，这样就保证员工能按时按质地完成任务。
