VUCA时代，黑天鹅和灰犀牛持续涌现！

如何成功穿越未来，成为引领未来的领导者？

如何共启愿景、使众人行，持续拥有精彩未来？

4大视角、3大思维、2个关键、1个终极

6.16日 近千人出席的全球技术领导力峰会

华成战投、凯洛格咨询集团创始人王成受邀出席

发表主旨演讲《穿越VUCA时代的战略罗盘》

7700字演讲+1000字对话，实录干货，精心呈上

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一

共启愿景，使众人行：

如何持续拥有精彩的未来

既然分享战略话题，我们就要先给战略下一个定义。战略的定义其实特别简单：一个组织以持续拥有精彩未来，而对未来开展的探索旅程。这个定义富有诗意，告诉我们，战略就是要让组织持续拥有精彩的未来。在各位的脑海里，可以迅速浮现出很多企业的名称，从诺亚基到索尼，他们都没有持续拥有精彩的未来。既然是旅程，就要回答一个基本的问题：你所在的企业或所在的部门，应该去哪里、以及如何去。

有一位战略大师对战略领导力下了非常简单的定义：一个人带着一群人，从一个地方抵达到另一个地方，这个过程所展现的行为就是战略领导力。战略大师讲完了，很多人都很顿悟，战略领导力这个定义如此简单通透，真是太棒了！但是有一个学生举手说：“大师，导游也是这样的，导游也需要像企业家一样拥有超强的战略领导力吗？”（笑）

这个反问把战略大师一下子给问住了。战略大师回去后不断地思考导游和企业家有什么本质上的区别，因为都是带领一群人从一个地方到达到另外一个地方。两个礼拜后，这个大师重回讲台讲到：战略领导力就是一个人带着一群人抵达到另一个从来没有去过的地方。一下子和导游区别开来，导游带领大家去的地方都是导游去过的地方，但是企业家带领大家去的都是没有去过的地方！因为，战略是面向未来的！

我们的定义是讲，对未来开展的探索旅程。但是“未来”越来越具有挑战，未来是已经是VUCA时代（多变性、不确定性、复杂性和模糊性）。每天都有很多的黑天鹅在发生，但同时也有无数的灰犀牛在等待着我们。

如何更好地持续拥有精彩的未来呢？

面对VUCA时代，给大家提供了强大的装备——“战略罗盘”。你需要一个强大的导航装备，去成功穿越未来，带领你的团队共启愿景，使众人行。这个过程中需要巨大的战略领导力。

我们为战略罗盘加了一个定语——“穿越未来”，中国人喜欢做的不是穿越未来，而是穿越过去。大家看看中国人的导演、编剧，他们去拍电影和电视剧都是向过去进行穿越，不是穿越大清朝、就是穿越大唐朝。但是，美国的导演和编剧一拍电影、电视剧，都是向未来穿越，不是《银翼杀手2049》就是“人机合一”时代的《西部世界》。(大笑) 我们也希望更多的中国企业家能够学会面向未来，去做深度思考，去做创造未来的战略设计。

二

未来并不可怕，

可怕的是在变化的未来

仍然沿用过去的逻辑

面向未来有很大的不确定性，如何更好地穿越未来？

我们给大家提供的工具叫战略罗盘©。战略罗盘这个强大的装备告诉我们，战略需要从四个视角去深度思考探询，不能盲人摸象！

第一规划视角。作为技术领导者，必须要有规划视角，要让所在的部门有战略。有战略就要回答两个基本的问题：去哪里和如何去。我相信每一个技术领导者都希望，你在你的团队心目中是一位有魅力的领导者。

魅力的源泉来源于哪里？形象？颜值？诚信？技术高手？魅力的第一源泉并不是颜值，马云的颜值怎么样？非常一般，但是他很有魅力。贾跃亭的颜值不错，但是他现在毫无魅力可言。

魅力的源泉在哪里？第一源泉就是方向感，在座各位不仅要成为技术高手，更应该成为具有方向感的技术领导者。方向感就是要回答你下属最关心的两大基本问题：所在的企业或所在的部门“去哪里”、“如何去”？

第二定位视角。光有战略还不行，我们更需要有一个“好战略”！乐视创始人贾跃亭也是有战略的，他走遍全球到处拿着PPT讲乐视的战略。很遗憾的是，乐视拥有的战略是“坏战略”。战略不仅仅有“有无之分”，更是有“好坏之分”，这是很多成长型公司忘记的一点。好战略可以让企业做到速胜、易胜。这个定义并不是我讲的，是孙子老先生所讲的，他给我们写了非常经典的《孙子兵法》。

各位可以想想，在过去三年、五年，有哪些企业在较短的时间内获得了巨大的胜利，做到了“速胜”？“易胜”是投入较少的资源、获得巨大的经济回报，又有哪些投入了较少的资源，但是盈利能力却非常棒？

坏战略可以让企业做到“完败和“难胜”！你创业了五年、等待了十年，发现你颗粒无收或者收获了一点点的粮食。大部分企业、创业者所拥有的战略，是介于好战略、坏战略之间的平庸战略，一种可有可无的战略。

我曾经问很多企业高管团队一个尖锐问题：假设你们公司的战略报告，被强劲的竞争对手看到了，对你们企业有伤害吗？我听到比较经典的回答是：对我们企业没伤害，对竞争对手有伤害，反正我们也不按照战略做，我们的战略是迷惑竞争对手的烟雾弹。(大笑)

我们不仅要有战略，更要希望大家所拥有的是“好战略”。不仅要有好战略，还应该要有“实战略”。

从好战略到好业绩之间还有两个长长的断桥，这两大断桥就是“资源配置”和“组织能力”。

前一段我读了一本历史书，开篇第一句话就把我镇住了“第一次鸦片战争注定是要失败的，因为在开战前，广州都在说皇上要和洋人开战了。”

大家可以琢磨琢磨，这句话意味深长在何处？这个战略是谁的战略？是皇上的战略，和广大官兵并没有太大关系，皇上要和洋人开战了。

很多企业都可能会有这样尴尬的境地，技术战略是CTO的，企业战略是CEO的，并没有把战略转变为广大官兵、广大员工的行为上。

这就是第三视角，能力视角。一个组织是否有能力把战略转变为员工的行为，要做到这一点是很难的。对毛泽东来说，就是“政治动员”：一定要把战争的目的和意义给每一个人民、每一个士兵讲明白、说清楚。各位，你为此做了哪些努力，把你们公司的战略转变为员工的行为？

最后一个就是学习视角。企业需要持续经营，过去三年和过去五年你们是成功的，但是下一个三年、下一个五年不一定成功。像现在的瑞幸咖啡一样，大家都很羡慕，成立不到三年的时间，就可以到纳斯达克上市。

瑞幸咖啡在较短的时间内做到了“易胜”，但是否能够做到“恒胜”呢？我们需要打一个大大的问号。有多少企业都在纳斯达克上市了，比如说像兰亭电商、麦考林、聚美优品等等，这三家企业都在纳斯达克上市了，但他们都没有成为恒胜的企业。

如何让企业恒胜呢？

企业必须要成为快战略，根据外部环境的变化做快速迭代。正如德鲁克所讲“未来并不可怕，可怕的是我们在变化的未来，仍然沿用过去的逻辑。”迭代过去的逻辑实在是太富有挑战了。

1929年，毛泽东作为高管层，他想迭代中共红军的战略：“我们的战略不应该再进攻中心城市了，应该农村包围城市”！中共红军作为历史上最牛的创业团队，什么时候才完成了战略迭代呢？——1935年遵义会议，整整花了8年的时间。为什么他们的战略迭代那么漫长？

因为当时中共红军的“高管层”都是从苏联留学回来的，还有一部分是共产国际派过来的，他们过去的逻辑极其顽强。顽强的过往逻辑，让很多企业战略很难完成快速迭代。

三

下一个十年，你不能再错过什么

现在，让我们看一下全球十大市值公司2007和2017的排名。十年的变化大不大？可以说换了物转星移、换了天地！

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看一看这张表，会让很多人产生无限的遗憾，每个人都可以想一想，过去十年你错过了什么。我曾经在一次论坛上演到这一点，有一个企业家迅速站起来，说：“我过去十年，最大的遗憾就是创业了，我应该把创业的钱都在上海北京买房。” (大笑)

过去十年，每个人都有很多的遗憾。但是，战略思维并不是让我们回望过去的错过遗憾，而是要迅速忘却过去的遗憾，探寻未来涌现的战略机遇。如果你有极强的战略思维，你的脑海里应该浮现什么呢？

中国非常大的一家投资公司的董事长在机场买了我写的《战略罗盘》，坐着飞机把书看完了。看完以后，通过各种方式来找我，说：“王老师，《战略罗盘》这本书你写的不错。你手里有罗盘，能否帮我算上一卦，下一个十年，全球十大市值公司会有谁？”(大笑) 他就给了我一笔研究经费，让我推演下一个十年全球十大市值公司会是谁！

面向未来，每个人更多要思考的问题是，下一个十年不能再错过什么。对于每一个技术领导者、企业家来说，都需要学会预见下一个十年的趋势。因为最好的战略就是乘势而上的战略！如果对战略思维只想记住一个字，那这个字就是——“势”，我们要学会借势、乘势。

2007年，对马云的高管团队来说，打死他们都不相信，十年后居然可以成为全球十大市值公司。即使阿里的首席战略官曾鸣也没有想到，在2010年之前，他几乎把阿里的股票卖完了，这是他人生最大的遗憾之一。(笑) 并不是说马云有多聪明、有多勤奋，比他聪明和勤奋的企业家实在是太多了，但是他最好的战略是乘势而上。

为什么乘势而上是最好的战略？

几百年前有人就说了，唐朝诗人罗隐写道：“时来天地皆同力，运来英雄不自由”。乘势而上，不仅仅你一个人在用力，天和地都在帮你，都在和你一起做功用力！

四

如何推演终局，以未来定义现在

基于未来我们要进行思考，我们要养成的战略思维是“以未来定义现在，从终局看布局”。要很好地想想，在未来的产业终局里，什么样的技术、什么样的商业模式会是主流？会占据主导地位？在未来的产业终局里，应该占据什么样的一席之地？然后倒推今天应该做什么事情。马云具有这么强劲的战略思维，他是强烈地从终局看布局。阿里跟谁学的？跟Google学的。Google公司的董事长写了一本书《重新定义公司》，建议你们都买回去读一下，没有时间读，摆在书架上也不错。(大笑)

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这本书里讲了如何让Google公司具有技术远见，Google的战略思维是什么样的。这本书第71页讲，正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。我们先想想看，5年后的世界是什么情景？以此来推导今天应该做什么事情。Google的任务就是要思考那些一般人尚未想到、而又非常需要去想的事情，而一般人都去思考的是那些已经存在的事物。

这就是优秀领导者和卓越领导者的区别: 优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方；卓越的领导者能够把人们带到他们没想到要去但是应该去的地方。

如何才能把想法放大10倍呢？

我们需要另一个思维大力加持，这个思维叫“饼形思维”。对一般管理者而言，常用的思维模式并不是饼形思维，而是“柱形思维”。每个企业已经把2019年的经营计划、经营目标制定出来了。

但是，2019年的经营计划和经营目标是怎么推导出来的？主要是2018年做了什么、做了多少！这就是“柱形思维”的典型行为方式。我们用2018年去推导2019年，用2017年去推导2018年。一言以蔽之，这就是过去推导未来。

在柱形思维下，很多人秉承一个根深蒂固的战略公式：过去的业绩+现有的资源=未来的战略。

很多企业之所以无法把想法放大10倍，因为一旦他们想这么做时，脑海里就会有一个强烈的声音把他们给拽回来了。

这个强烈的声音是什么呢？就是“现有资源不够”！所以他们一年又一年都在做原地踏步的动作。

对于真正杰出的企业家和技术领导人来说，他们被另一个思维所加持——饼形思维，是以未来推导现在。我们好好想想“未来产业机遇的饼有多大”，我们想在未来的“饼“里切多少，为了切到这块饼，今天应该做什么事情。

在饼形思维主导下，战略公式调整了。战略公式首先是看未来的机遇是什么，我们想在未来的机遇里占据什么样的一席之地。远大战略一经制定完以后，必然会有资源缺口和能力缺口，这才能说明你制定的叫战略。纵观过去20年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他们现有资源和能力不相称的远大抱负而起步的。

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我接下来的战略行动是什么呢？那就是想尽策略去填补资源缺口和能力缺口。

五

任正非和杨国强：

笑对未来的魅力源泉

任正非说过一句话“十年之后,世界通信行业三分天下,华为有其一”。这是柱形思维还是饼形思维？当然，是饼形思维。这句话是任老板在哪一年讲的呢？非常非常遥远，远到让很多人都不敢相信，1994年。当时的华为不到10亿收入、不到1000人，当时任正非为华为确立了远大的战略意图。

我曾经为碧桂园企业做战略咨询，碧桂园当时要为去香港上市。当时碧桂园营业收入不到40亿，我去了之后，碧桂园创始人董事长杨国强给我提了一个要求：“王老师，你不要给我们做五年战略规划，更不要给我们做三年战略规划，你给我来一个十年战略规划。”

一个月后，我给他们拿出了第一稿，制订了“十百千”战略：十年、百盘、千亿规模。我在进行第一次汇报时，他们的高管层都笑了：知道咨询公司能忽悠，没想到这么能忽悠。(大笑) 我们现在不到40亿，怎么可能做到千亿呢？

用柱形思维很难从40亿看到1000亿，但是我们应该换成饼形思维，一起推演一下中国房地产未来的饼有多大，我们想在这块饼里切多少。虽然估算不一定完全准确，但我们可以构建逻辑关系，看人均住宅面积、平均住宅价格水平、中国城镇化率等等。现在再回头看一下，当时所估计的数字还是有点保守，因为忘记了一个自变量，就是货币发行量，没有想到央行印钞票印的这么狠。

这就是我们所讲的，对每一个企业高管来说，应该具备的思维模型，称之为“3O战略思维模型”。

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由外及内（Outside-in），要好好想想外部的趋势是什么，最好能够乘势而上。

机会差距（Opportunity Gap），看能够看到更大的增长空间，从“小池塘的大鱼”到“大池塘的小鱼”。

饼形思维（O Thinking），想想未来的饼有多大，你想在未来的饼里切多少，为了切到今天应该提前布局什么。

此时此刻，我们再给战略下一个非常简单的定义：战略就是深度思考“去哪里”和”如何去”。

魅力领导者的魅力源泉就是：站得高、看得远，成为企业愿景的描绘者，成为未来方向的指引者，让下属有方向感。只有让整个组织具有方向感的领导才是真正的魅力型领导，下属才愿意从简单的服从到死心塌地的追随。在一定程度上，大家追随的并不是你本人，而是你所指明的方向。

正如孙正义所讲：越是迷茫就越要往远处看，就越能看清洪流中的未来。

六

谷歌首席经济学家：

未来什么会极其繁荣并极其廉价？

战略的理想往往是丰满的，从终局看布局，从柱形思维到饼形思维，也富有美感。但是现实总是骨感的，必须要回到充满残酷竞争的现实，对战略再下一个定义。战略必须要思考两个最关键问题：（1）在哪竞争；（2）如何制胜？相信你所看到的每一个增长机遇和创新方向，在现实世界里都有残酷的竞争对手在等着你，和你在做同样的事情，我们如何才能赢？

对全球最伟大的“创业团队”来说，核心人物有毛泽东和林彪。这两个人谁思考“战”更多一点？谁思考“略”更多一点？

对于“战”思考更多的人是毛泽东。他对“战”的第一次伟大思考——不应该在中心城市作战，应该到农村作战，从农村包围城市。对毛泽东而言，非常重要的思考就是，在不同的历史阶段，根据外部环境和敌我之间的分析，知道在哪竞争。当你把“战”想清楚了，“略”（如何制胜）很容易浮现出来。比如毛泽东想清楚了把农村作为主战场，在农村如何制胜呢？当然是打土豪分田地和游击战了。

让我们回到商业案例，看一个跑步机的战+略。如果你是这家公司的首席技术官，要思考非常重要的问题如何让这家公司赚钱？ 同时，你有更大的野心，不仅要从商业市场上赚钱，还要从资本市场上拿钱。如何让这样的公司，极其传统的公司性感起来呢？如果不性感，在资本市场上就吸引不了风投的眼球。调侃一下投资人徐小平，他不仅仅看重企业技术和商业模式的性感，他还非常看重创业者本人性感与否。（大笑）怎么才能让这家公司变的性感起来呢？这是他们在战略上需要思考的、极其重要的问题。

很多人会提议加大数据概念，把跑步的所有运动数据都收集起来。这是性感的想法吗？一点都不。为什么？因为太多都可以做到，手机可以，智能穿戴的手环也可以。为什么一定要用跑步机收集数据呢？这一想法可替代的东西实在是太多了，所以一点都不性感。

让我们把时光倒流到2000年，当时有一个非常牛的独角兽公司NAPSTER，首创了P2P点对点音乐分享网站。你喜欢一首歌，听完以后可以免费分享给另一个人，唱片公司从中一点钱都赚不到。2000年这家历史上最早的独角兽公司破产了，被五大唱片公司轮番诉讼告破产了。如果你生逢那个时代，你会从这件破产事件中发现什么巨大的商机呢？

乔布斯看到了，他看到了在线音乐正在变得越来越繁荣，同时也越来越廉价。当世界上有一个东西变得极其繁荣、同时又极其廉价，很多人都愿意使用它的时候，莫大的商机就是，为这个东西创造一个互补品，所以当时乔布斯做了历史上最牛的在线音乐互补品——iPod。

未来什么东西会变的极其繁荣，并极其廉价呢？

谷歌Google首席经济学家兼任首席战略官H.范里安（Hal Ronald Varian），他在来Google担任高管时，已经是加州大学伯克利分校信息学院院长了。他讲到：未来极其廉价并繁荣的东西就是AI预测。因为大数据的繁荣、信息的共享，会让AI预测变的极其繁荣又廉价。对我们来说，巨大的商机就是要为AI预测开发更加有意思的互补品。

回到这家极其传统的跑步机公司吧。怎么样才能让商业模式性感起来呢？他们发现，在线健身教练正在变得越来越繁荣并廉价，为什么为在线健身教练开发互补品呢？让健身教练通过在线远程方式，让在线指导健身变的更富有用户体验。就像乔布斯一样，把在线音乐变的极其富有用户体验。

这家公司在跑步机、动感单车上装了一块大屏，大屏很好地让在线教练更好地远程指导健身教学。他们创造出了像喜马拉雅一样的双边市场，喜马拉雅就是非常好的互补品创新，为那些想在线传播知识的人，开发了极其富有体验的产品，创造了具有极其网络效应的双边市场。在线教练越多，运动爱好者越多；运动的爱好者越多，在线教练就越多；同时还可以和同事、朋友、陌生人约跑，可以建群共同雇教练来在线指导。所以这家公司成为独角兽，一个卖跑步机的公司，市值10亿美，他叫Peloton。

对Peloton来说，开始性感起来，不仅仅“赚钱”，在资本上更加“值钱”，其估值模型开始是智能互联的“梅特卡夫定理”。“K”是网络的价值变现能力，一台台跑步机变成了一个网络效应，他们的价值变现能力也很强，他们卖健身教练的在线教练课程。

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七

回到“第一性原理”，

亚马逊如何对抗VUCA

到底如何成功穿越VUCA时代：遵循战略罗盘的四大视角和三大思维去推演未来；依据战略的两大关键问题去设计未来，都能够帮到我们成功穿越未来！最后我们再分享一个最大的心法！这一个心法也是亚马逊创始人贝佐斯的心法。

贝佐斯曾经讲到说“人们经常问我，未来10年会有什么变化？这个问题很有意思，但非常普通。从来没有人问我一个问题，未来10年有什么是不变的？”未来10年什么是不变的，这是亚马逊公司的战略基石，亚马逊的战略基石是构建在不变的基础之上。

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在贝佐斯心中：未来10年有什么是不变的？消费者想用更少钱买到更多更好的产品，这点需求是不会变的；消费者想在用更短的时间，获得他们在网上购买的东西，这点需求也不会变。

对贝佐斯来说，他们做了努力，他们把配送的时间从一个礼拜缩短到两天。强大的物流设施投资带来的两天配送时间变成了亚马逊极大的“护城河”。对贝佐斯来说两天还太长了，能否把两天缩短为四个小时？四个小时还是太长了，如何把四个小时再缩短？这个极限值缩短到多短？

贝佐斯把时间缩短为零，你不需要任何等待时间：下单即所见所得！这就是亚马逊正在推动的战略——AI预测购物行为。在美国，一大早你送孩子去幼儿园，一出门发现门口摆了一箱奶粉和一个烤面包机。你没有下单、没有买东西，怎么亚马逊就送来了？再一想，这些东西正是自己想要的，就搬到家里，扫码付钱。

应对未来不变的东西是什么？

最根本的心法就是“战略第一性原理”。管理的起点是员工，投资的起点是股东，战略的起点是客户。你要深度思考客户不变的需求是什么，如何把客户不变的需求做到极致，这就是战略第一性原理。如果你做到这一点，未来怎么变化你都不担心，因为你有战略基石和护城河。

注：文章源于王成在GTLC全球技术领导力峰会·上海站演讲，主办方TGO鲲鹏会提供速记，战略罗盘公众号(ID：StrategyCompass)二次校对，全文有删节。部分图源网络，侵删。

演讲后的彩蛋……

演讲结束，王成还与HiCTO 联合创始人潘晓良进行了【对话环节】，整理如下：

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潘晓良

很高兴有机会能和王成老师对话。你的演讲确实很有高度。在座各位基本上都是技术方面的管理者和领导，我们发现技术人员在公司整体战略中，能发挥的空间是比较有限的，更偏向于执行的角色。虽然很多时候，他想要做战略规划，但迫于资源以及其他的因素，没有机会和思考方式，您有什么样的建议？比如说如何增强CTO和CEO之间有更平等的对话？

王成

这是非常好的一个问题。我想，有三个方面来回应一下：

第一，CTO要在企业里增进战略影响力，要有更强的技术洞见。这也是Google公司反复强调的技术洞见是什么。第二，要能够把技术洞见、抽象的技术语言，翻译成CEO可以听懂的商业语言。技术洞见可以对竞争格局带来什么？可以为客户带来什么价值？可以重塑什么产业格局？要用商业的语言向投资人、董事长阐述技术路线。第三，要果断地坐在公司的战略圆桌上。要用技术引领战略圆桌的讨论,要富有勇气并善于表达，要在战略圆桌上果断地发表观点和建议。

潘晓良

很多时候已经有了洞见、认知再做事情。因为技术人员喜欢自己琢磨东西，喜欢自己想自己学习，抛该环境本身的实际操练，有什么其他可以提升的战略能力方法？

王成

就有一个方法，把《战略罗盘》这本书读上三遍就可以了。（大笑）（实力硬核）这本书有一个特点，把各种战略流派全部集成在一起，你读一本等于读上100本，高度浓缩，对各种战略视角都可以把握。

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