客户喜欢什么样的方案

客户可能自己都不知道自己要什么，所以需要供应商帮忙梳理问题、确认方案和帮助推进。好的方案通常有下面特点：

• 完整的端到端方案：不要仅仅考虑一个点，或者自己负责的功能，而是要从整个端到端角度梳理完整的解决方案。就算可能没有能力梳理完整的方案，也要说明自己方案的局限性（需要参与的第三方完善其方案），提醒客户需要其他第三方的配合。
• 干净的方案：聚焦在要解决的问题上，不放入不相干的内容，也能引导相关参与人员聚焦。
• 业务价值清晰：能明确分析出业务价值，方便品牌更好做出业务决策。
• 实施步骤明确：清晰的列出开发点、改进点、实施点，以及相关的负责人，整个项目范围一目了然
  通常在描述整个解决方案可以采用一种固定的模板：
• 问题：客户碰到了什么问题，这些问题的可能原因是什么，哪些是需要解决的。
• 方案：基于要解决的问题，建议的方案是什么，可以把问题解决到什么程度。
• 产品：根据要实施的解决方案，分析产品层面如何满足，达到产品的优化点、新开发点、实施点等。
• 执行：基于需求范围和方案分解出工作清单和负责人，以及分步骤执行计划。

详细需求和方案的确认

• 需求和方案的渐进明确：2B项目的需求需要通过业务调研、不同团队的workshop、确认会议等方式进行渐进需求明确，获得真实的业务需求，以及形成逐步清晰的解决方案。有时候为了赶项目，压缩需求环节，或者想当然的认定需求是什么，最后的结果可能是获得无效的需求，最后UAT或上线解决面临返工，欲速则不达。
• 核心干系人的确认：项目的发起人、项目涉及到的团队的负责人、涉及到的供应商等多事核心干系人，最后的方案需要这些核心干系人的确认，进行Sign Off，才能进入到开发环节，否则执行过程中任何一方有异议，都会导致项目非常被动。

内外部及时沟通和信息同步

• 通常需要有一个完整的项目跟踪清单，包括整体计划、详细计划、待跟进事项、风险事项等，每个实现有具体的对接人，并及时同步更新状态和风险给到团队。
• 项目执行人员要通过各种沟通方式进行内部、外部信息的同步，包括日会、周会、临时性的专项会议等，可能通过即时消息、电话沟通需要快速响应的问题，并通过邮件进行纪要和留底。
• 项目经理不能仅仅将自己定位成一个项目管理或者协调人员，否则可能无法准确的判断影响项目进度的关键实现，以及对风险不敏感。所以还需要对整个方案的细节都非常了解，甚至本身也是一个解决方案专家。
• 跟客户的问题和风险反馈聚焦在业务上，清楚反馈各类问题对业务可能的影响，以及解决方案和需要支持的点。技术解释也是为了服务更好的表达业务风险

客户约定交付节点的保障

• 按照约定节点交付是最基本的交付要求，否则可能影响到后续一系列的安排，给客户带来损失，同时也给客户留下不好的印象和口碑
• 由于种种原因，尽最大努力也可能无法达到约定的时间点，则尽可能在最早的是搭建点能通知到客户，各方早点进行延期的准备，以及减少延期的损失
• 是不是应该“创造奇迹”：某些战略性的项目上线时间是固定的，所有事项按正常评估必定是无法准时完成的，此时需要一个“英雄”带领团队去挑战这种不可能。通常“英雄”会面临非常大的压力，并且承担远超本团队需要完成的事情（没有任何边界，按照最可能保障项目成功的方式去决策各种事情）。项目成功了，“英雄”会引得更好的口碑，失败了而且尽力了，且风险都提前预知了，“英雄”也会获得理解。所以针对特定项目，我们要鼓励“英雄”行为。
• 把压力传导出去，不做最后的接棒者：项目的成功依赖多方的配合，因此面临压力时，也需要约束客户、第三方供应商等相关方必须要在什么时间完成什么事情，将压力传导下去。
• 「可控」的情况下，不得已要上线，可以带着微小的瑕疵上线，并向客户说明可能风险和提前应对措施

客户在核心环节的深度参与甚至负责

• 2B类项目通常会涉及到流程的改变，可能会涉及到客户内部人的职责、权利、利益的调整，会有“受益者”和“受损者”，需要推动客户内部进行决策
• 客户内部的人员和流程管理，以及客户第三方供应商的风险和管理都需要客户去负责，作为供应商可以起到提醒的作用，但并不能帮客户越俎代庖解决客户本身自己要解决的问题。要推动客户发现或重视这些问题，通常可以通过专题分析、回顾会议的方式进行，甚至某些时候的私下“友情”提醒
• 客户的UAT：客户的UAT是交付前必须的环节，避免交付后不认账。所以客户必须组织内部的UAT，完成验收。供应商可以从专业角度帮客户梳理UAT用例的参考版本，但是需要客户自行根据业务需求去完善和确认。

让客户高效的使用产品，产生真实的业务价值

产品上线并不是最后的完成节点，真正高价值交付是需要客户把产品高效的使用起来，并产生真实的业务价值，同时供应商也不需要太高的维护支撑成本。

• 上线前的用户培训：上线前做好充分的业务培训，完善使用手册，做好FAQ，并让使用人员进行充分的系统操作，这样上线后系统才能更高效的使用，以及减少使用过程的错误、维护支持。
• 上线后的业务使用效果分析：通过回访以及交流沟通等方式，进行上线后业务使用效果的跟踪，同时可以帮客户分析哪些功能可以用得更好，以及获得优化建议，获得新的客户案例；同时也可以从系统日志角度分析哪些功能使用得比较频繁，哪些功能使用频率跟预期有比较大的不同等，作为产品优化的输入。
• 定期的业务最佳实践分享：跟客户建立沟通机制，分享行业内其他业务实践，帮客户开拓视野，同时也可以获得新的建议。

跟客户一起去应对挑战和困境

• 一起面对困难的项目，并取得成功：客户出于各种考虑（比如合规性要求、业务关键节点的满足等），制定了挑战性非常高的项目目标，甚至内部都怀疑这个目标是否能准时达成，但是又不得不按照这个时间点去推进项目。此时供应商不仅仅是态度上需要跟客户站在同一条线上，同时也要成为一个可依靠的合作伙伴，非常专业的帮助客户尽力去达成目标，由此获得口碑和信任。
• 一起面对突发事件：客户发生某些突发时间，急需资源支持。此时尽管可能某些支持不在合同范围内，但是出于一种对客户负责任的态度也需要尽力支持客户将事情做好，将危机一起处理掉。
  跟客户一起打战，一起从一个成功迈向另外一个成功，然后互相成为可以信赖的合作伙伴，这是一种非常让人羡慕的合作关系。

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导言
1. 有价值的产品或解决方案
2. 有价值的沟通
3. 有利可图的销售
4. 价值导向的交付
5. 持续创造价值
6. 发展价值导向的能力