普通的领导者，简单的事情复杂化；

优秀的领导者，复杂的事情简单化。

领导力的本质是一种影响力，当你想要影响一个人，最好的办法，就是让他更容易理解你的想法，更容易接受你的表达，这种简单而又高效的影响力被称之为“极简领导力”。领导力不在于“知”而在于“行”，通过自身的行动来获取外在真实反馈的评价结果。

有一次，媒体问陈春花教授一个问题：“做总裁和做教授有什么区别？”她的回答非常简单：教授就是把一句话变成八句话，把简单问题复杂化；做总裁则刚好相反，就是八句话变成一句话去说，把复杂问题简单化。因为教授和总裁是两种不同的身份，表达方式有所不同。教授需要把问题不断的分解，不断的深入分析，寻找到事物背后的规律和机理，简单的问题一旦被打开和深入，就是显得非常复杂；总裁需要的的管理绩效，越是复杂的事情，越要用最简单的方式传递给他人，所以复杂问题要简单化。

简单问题复杂化容易，而复杂问题简单化却很难。管理工作中不难见到，很多领导者习惯把简单事情复杂，明明就是一件非常简单的事情，偏要增加很多概念性的知识，以彰显自身水平很高。如果是这样，结果往往是弄巧成拙，让他人听不懂、琢磨不透，最后体现的都是自己“极简领导力”修炼不到位。

在我们大脑思维里，很难对概念性的东西产生感觉，找到与目标有关的媒介进行相当于的转换才能理解更深，这是一个人极简领导力的本质区别。比如说马云身价1800亿，给大众的感觉就是很有钱，到底多有钱没有概念。如果换一种表述结果明显会不一样，假如你今天买彩票中了500万，1800亿需要连续98.6年每天中500万才够，相当于一个活到近100岁的人，从出生到死每天都中500万彩票。这样描述马云的身价，相信大部分人基本上已经理解了马云到底多有钱。

1.极简领导力的3个逻辑链

一般来说，极简领导力避不开三个逻辑链，分别如下：

第一、自我监控

    观察现象发现事物背后的底层逻辑，找到底层核心要素。绩效优良的企业背后是钢铁般的团队，钢铁般的团队背后是领导者的卓越领导力发挥着作用，知人善用。用八个字来衡量：以他人之长，补己所短。比如说汉高祖刘邦，天下几乎所有的将相人才，都投靠到他的麾下，最终成就霸业。

第二、自我认知

    古人云：知之为知之，不知为不知。很多领导者为了维护自己位高权重的地位，喜欢假装自己非常有学识的样子。其实每个人的知识水平有限，有不知道的事情也很正常，关键是贵在自知之明。领导者要想发挥他人的长处，先要知道这不是我的长处，先要认清现状。用八个字来衡量：知人者智，自知者明。

第三、自我发现

    领导者正确地认清了自己之后，再找到实现既定目标的路径，也是哲学里面的三问“我是谁、我从哪里来、要到哪里”，用一句话概括就是“用最简单的方式实现自己的目标。”

这三个简单的逻辑链，看起来简单，其实哪一步都不简单，要想做到，都需要下狠功夫，需要有磕出老茧、褪去死皮的勇气，才可能长出新皮。

世上很多事情知道并不代表能做到。就像明知道坚持早起跑步对身体好，却没几个人做的到；明知道吃了学习上的苦可以代替生活上的苦，还是没有几个人做的到。人生道理懂得很多，却依然过不好这一生。同样的道理，很多人认同这个极简领导力的逻辑链，甚至下决心去做，但离真正把这些变成自己的管理行为和习惯，还是很远。“知”与“行”之间，往往隔着不是一条江，而是一个太平洋。

极简领导力的概念是将复杂的抽象概念转换为简单具体化比喻，用行之有效的方知方法去影响他人、传递要求，最后把所需要做的事情做到极致。在这个领域，有一个典型的代表人物，始终坚持用最简单的方式去传递信息，这个人是苹果创始人乔布斯。

当年苹果公司发布“iPod”时，为了让消费者更容易接受这个新产品，乔布斯在发布会上用了一句话介绍“iPod”容量：把1000首歌装进你的口袋里，这样的表达比描述拥有多少G的内存更容易理解，可以快速促进顾客购买欲望。

有一次，乔布斯发现苹果电脑开机时间过长，他想缩短开机时间，但工程师认为这很难做到，已经尽力了。这时，乔布斯把缩短Mac电脑的开机时间，比喻为救人性命。乔布斯对工程师说，我们每年卖出500万台Mac电脑，每天每台电脑开机多花10秒钟，加起来每年就要浪费大约3亿分钟，3亿分钟至少相当于100个人的寿命。

工程师听到这个说法之后，立刻意识到这项工作的重要性，再也没有和乔布斯争论任务的艰巨性，直接去优化开机时间。

极简领导力的核心是以目标为导向。领导者知道自己需要达成一个什么样的目标，以简单的方式传递自己的理念和要求，以通俗的方式帮助他人理解自己的想法，最后通过他人来完成自己的目标。这一点乔布斯做到了，小米创始人雷军也做到了，小米的价值观是“真诚、热爱”，以一种带温度且简单的两个词语让小米员工快速融入到工作氛围。

2.领导力衡量指标：追随者

领导力，表面上看起来是一个比较虚的概念，看似存在却又像抓不住的影子一样。如何衡量一个人的领导力有多强，影响力有多大，市面上没有统一的考核标准和答案。但有个对比参照的标准来衡量一个的领导力水平，这个参照标准就是：追随者。

一个领导者的影响力到底大不大，可以观察他身边有多少追随者和铁杆粉丝，领导力强的人都会通过影响力吸引更多的追随者，当追随者的体量在逐步上升时，领导力会无形中得到相应的提升。

（1）追随者特性

衡量一个人的极简领导力除了观察他的追随者以外，还要看追随者是否积极，积极的追随者可以全身心地投入到组织中来，并且有更强的工作主动性和积极性。

对于积极性高的追随者有2个特性可以参考，分别是独立性和批判性思维。这2种思维特性会体现在员工平时工作表现中，独立性指的是对于一件事情有着不同视角的输出观点；批判性思维指的是在思考过程中能考虑到事情可能出现的风险，并为之制定相应的对策。

具备这2种特性的追随者在判断问题的时候，可以有效地收集信息，逻辑清晰，思考周全。在讨论问题解决方案的时候可以做到态度公正、思维缜密，权衡稳健。对于团队的工作起到积极推动的作用。

（2）追随者类型

在管理活动中，不是所有的追随者都能够为企业创造最大价值。领导者应该根据追随者的特性区分不同类型的追随者，一般来说，可以分为4种类型，依次是“有效追随者”“循规蹈矩者”“不合群追随者”“被动追随者”。

有效追随者，是领导者最值得依赖的对象，他们能够积极地投身在组织目标之中。同时，也不会简单地盲从，有能力独立客观地判断分析、敢于发表不同意见，敢于担当，对组织的目标负责。一个领导者的影响力越大，有效的追随者会越多，组织就会越高效。

安分守己追随者，是领导者重点培养对象，虽然没有太多的独立性和批判性思维的能力，但是态度积极，忠诚度高。通过领导者的培养和引导，慢慢可以向有效追随者方向引导，为组织创造更大的价值。

不合群追随者，指的是独立性和批判性思维能力很强，但是态度消极，甚至给组织带来一些负面影响。对于这种类型的追随者，领导者应该避免重用，找好岗位的替代人选，以备不时之需。

被动追随者，指的是没有独立思考能力被动接受工作，做事也不积极的下属。对属于这种类型的追随者，领导者应该慎用，可以适当安排一些关键性岗位，避免给组织带来一些不必要的损失。

领导者把不同类型的追随者区分开后，进行分类管理。70%的精力应该用在有效追随者和安分守己的追随者身上，负责团队中的核心任务；剩下30%的精力用在不合群追随者和被动追随者，主要是安排一些无关紧急非重要的事情上。领导者对追随者的状态有了更清晰的划分，管理工作才会创造更高的绩效。

（3）如何定位追随者类型

领导者不仅要知道追随者的类型，还要懂得如何区分类型，追随者的类型如果定位不准确，可能会造成人才的浪费，庸才被抬高。用人不当给组织带来的后果是阻碍团队的凝聚力，破坏优秀员工的积极性，有效追随者越来越少。

因此，为了更加准确地给追随者定位，可以借助初中数学中的四象限坐标工具进行打分。横轴代表积极性，以中间为原点，向左延伸为0—-5分，向右延伸为0—5分；纵轴代表独立性和批判性思维综合能力，以中间为原点，向下延伸为0—-5分，向上延伸为0—5分。然后再依次放入不同的象限内。

领导者有了上述四象限分布标准之后，便开始对不同的追随者进行打分定位。然后根据追随者的打分结果进行分类管理，落入第一象限的人被称之为“有效追随者”；落入第二象限的人被称之为“不合群追随者”；落入第三象限的人被称之为“被动追随者”；落入第四象限的人被称之为“安分守己追随者”。

从这个四象限的横轴来看，追随者的积极性是一个动态变化的过程，有很多因素都有可能产生影响，例如工作动机、上下级关系、考核机制等。对于不同因素设置不同的权重，比如工作动机占40%，上下级关系占30%，考核机制占20%，其他占10%等。领导者关注这些因素的变化，有利于稳固追随者的积极性，保持团队高效率工作状态。

在诸多影响积极性的因素中，有一个不可被忽略的问题，是那些分数得分低的原因是什么。背后到底是管理上的问题还是制度问题导致得分低，应该采取什么样的方法来提升追随者的积极性得分。当领导者在努力提升追随者积极性得分的时候，其实就是在提升领导者自己的影响力，最后找到问题背后影响因素，然后通过行为和管理动作帮助他去改善自己。

3.修炼极简领导力3步法

构建极简领导力可以分以下3步来完成：

（1）自我定位，指的是领导者对自己有一个清晰的认识，自己到底适合做教练型领导还是情感型领导，不同类型的领导需要有不同的自我定位。如果是选择做教练型，侧重专业技术的深度和广度，以技服人；如果是情感型的领导者，侧重于人性和情感管理，不断在背后鼓舞和鞭笞员工快速成长，以德服人。

     无论选择什么样类型的领导，目的都是为了帮助下属多一些引导和能力上的辅助提升，有更多信心去努力完成工作，将更多的下属转换为了追随者。

（2）聚焦优势，指的是领导者花更多的精力在自己优势发挥上，领导者自己也是人，并不是全能王，遇到不懂的问题也很正常。所以领导者不要刻意掩饰自己的短板，坚持做最真实的自己，善于发挥自己的优势去影响员工，提升团队的凝聚力。

 领导者带领团队打胜仗是提升影响力最有说服力的方式。在《亮剑》的剧情中，李云龙就是因为带领部队不断的打胜仗来扩大自己的影响力，哪怕李云龙是一个没有文化的大老粗，丝毫对他的领导力没有半点影响。领导者主动跟下属坦白自己的不足，并不会失去应该有的威信，反而因为坦诚会赢得更多尊重。所以，作为英明的领导者，想要提升自己的领导力，与其掩饰劣势，不如聚焦优势。

（3）演绎主角，指的是领导者在带领团队的过程中，敢于挑起大梁，勇于承担主角的责任。团队就相当于一个小舞台，每个人都有赋予各自不同角色的分工，领导者自己就是主角，承接企业赋予给团队和自己的使命，而不是在台后遮遮掩掩。

领导者在职场的舞台上，最核心的部分就是演绎最真实的自己，并且这对团队起到决定性的发展作用。如果是真正的领导者，带出来一定是充满真诚、满身正能量的团队；如果是虚伪的领导者，带出来的一定是喜欢偷奸耍滑的虚伪团队。所以，领导者对自己角色的关注是修炼极简领导力的必经之路。

职场中，修炼极简领导力的方式有多种，其中以自我定位、聚焦优势、演绎主角这3步法是最简单的一种。无论领导者选择哪一种方式，目的都是希望通过提升自己的极简领导力，最后以有效的方式完成团队赋予的任务目标。

小 结

建筑大师凡德罗说过：Less is more（少即是多）。意味着去掉繁复，专注于核心因素，从而高效的将核心因素做到极致。

极简领导力的核心是化繁为简，初衷是以最少的管理资源实现团队考核目标。衡量一个人极简领导力的标准可以观察他的追随者，落入在第一象限的有效追随者越多，说明他的极简领导力越强，反之，越弱。修炼极简领导力不能一步登天，而是通过科学的方法不断微调，不断迭代，最后到达极简领导力的高峰。