带团队，打市场，做产品，从带头人的角度看：我们总是希望别人按照自己的想法去做，并把其称之为“大家自觉”。但你会发现，凡是有这种想法的领导都过的比较累，为了让大家“自觉”，这就需要自己在不停地“苦口婆心”的督促，要求大家提升所谓的“执行力”。
然而，这也许对于初创团队，人少的情况下还可以，一旦组织变大，老板不可能关照到所有员工，即便你想苦口婆心，也难以让所有人感知到，最终就是人越多，自觉性越差。
这种现象不正是“熵增”吗？人越多，组织却在变得更加无序。
没错，在点对多点的管理模式中，随着执行点的增加，必然会造成组织的内耗。这就如同身上的赘肉一样，随着营养增多，必然会出现无法吸收的营养并形成肥胖的赘肉。组织也是一样，随着人员的增多，就必然让事情的解决出现更复杂的环节流程，从闭环的角度上来说，人的变量开始增多，一旦又一个环节出现变化，就会造成整体解决问题的能量堆积，并成为不产生价值的内耗。
这个时候，如果老板就一个个沟通，一个个协调，一个个督促， 并等待一个个反馈，老板不累太怪。更为重要的是，老板也是人，因此他的注意力有限，于是人越多，效率越慢，就出现了效率瓶颈。
因此单纯依赖领导的要求而产生的“自觉”，显然并不能提升组织的效率。
反熵里面提到，要减少组织的熵，就必须要借助于外力来促进，让组织从无序变得有序。
但其实领导的要求也是员工外力的一种，但这种外力因为老板的注意力有限而无法持续，于是熵并不会因为领导的介入而减少，或者说效率也不会因为领导的直接介入而有太大声变化。
外力介入本身没错，错误的是介入的手段，作为领导应该减少作为外力的直接干预，更应该去创造一个持续外力的促进机制，形成让员工“自觉“的持续有效方法”。
创造外力的促进机制，这才是一个老板更核心的“自觉”能力。
看看那些发展壮大的公司，你会发现员工的自觉一定不是来自老板的直接干涉，更是因为这个企业创立了有效的“外力促进”机制，让每个员工每天的状态都充满斗志，自己认为正确的事情，就是企业认为正确的事情，每个人都害怕失去这份工作，每个人都享受工作带来的成就感，这样共识的外力促进机制，才可以更高效的影响到员工的状态，使得组织的能量得以有效的为商业成功驱动起来。
例如亚马逊，在很早的时候，贝索斯建立了促进员工减少内耗的机制，把企业的价值：更低价格 更多选择 更快配送的作为外力原则引入，并通过满足需求和反应速度来衡量内部的”自觉“效率，具体在落地上，采用了三个方法：
1、考核坚持“以客户为中心”的原则：积极适应外部趋势的变化，快速做出决策，员工甚至可以为了外力的目标来挑战现行的流程，以确保自己企业的运行是建立在外力的促进上。
2、建立小团队原则：让但团队作战人数不超过十个人，即两个披萨就能解决伙食问题。贝索斯认为过大的团队会限制个体发挥，导致创新停滞，而小团队能够让每个员工的创意不被流程和庞大的架构所扼杀。
3、创新和开放业务原则：亚马逊会把现金流源源不断地投入到一些全新的领域，贝索斯认为，如果亚马逊只是停留在原来的主营业务上，企业最终会走向死亡，而进入新的领域，新的挑战将会激发团队的战斗性和创新能力。在开放上，甚至自己的每个能力都可以对外商用，而不仅仅是应用于自己的企业，例如云服务，配送服务，别的电商也可以用。
这就是他们的厉害之处，作为老板没有用太多精力去指挥员工，更是在创造外力的促进机制，不陷入内部的流程自嗨中，所有的迭代围绕外力的反馈而展开。
这些年创业也特别有感受，业务不好，总感觉是自己管理不到位，员工不自觉， 其实核心还是自己没有找到合适的外力和创造出合适响应模型来展开针对外力的适配。
我想只要是一个企业围绕着客户价值的外力，形成让员工自己创造客户价值的机制，基于这个源头展开优化，迭代，企业就不会差到哪里去。自勉，共勉！
今日思考，不求绝对，但求养成独立思考的习惯。
