曾经的我也是一个忙忙碌碌于工作的人，虽然不见得多么的有效，但埋头苦干的日子却是很愉快的，每天的时间都会被各种各样的事情填的满满的，随波逐流也不需要思考太多，感觉自己每天都在奋斗，下班之后会有一种莫名的充实感。但逐渐的随着职位的提升，问题开始出现。当事情变的越来越多而我越来越忙不过来的时候，当我忙忙碌碌却依旧把事情搞砸了的时候，我终于开始考高效这个问题，并且开始了一些实践。最终当我再返回来看，以前那种忙忙碌碌但却又说不出自己到底达成了怎样的成效的生活，我才意识到我曾经的工作方式是如此的低效，我才意识到我原来走了一个战术上勤奋，但战略上懒惰的道路。
高效的前提是有效，真正做到有效，才可以谈及高效。所以我希望每一个，希望在工作上取得成就的人，都能先开始思考有效这个问题，并努力变得有效和高效。首先可以明确的是，很多人都无法做到有效，因为有效是反人性的。
在学术界有一种理论影响范围很广,它认为人类在很多方面都是“认知上的懒惰者”。在其他条件完全相同的情况下,我们倾向于选择在思维层面阻力最小的那条路。正因为那些无意识的、已经很熟练的神经性常规程序相对而言更容易完成,而那些需要慎重考虑的、有意识的抉择则需要更多思维上的努力,所以,作为认知上的懒惰者,只要有可能,我们就会更倾向于依赖自动的神经性常规行为,而不是有意识的抉择。
高效的第一原则，关注真正绩效。
事实上很少有人会去了解自己的工作成效，继而及时测评出自己的贡献。当一个人开始关注自己的绩效来源于何处，到底什么能够产生绩效的时候，他们便也开启了高效之门。仅仅是你开始提问并且关注这一方面，便已经足以令人产生积极的变化。
1.1 组织的绩效来自于外部，我们的工作不是为了维持组织的存在，而是为了产生外部绩效。
一个公司或一个组织建立的唯一目的就是要产生社会效益，组织所有的绩效都来自于组织的外部。一个初创公司可能只有3五个人，他们一定会主要关注于客户和产品，随着公司的逐步扩大，开始有了各种各样的部门，但是本质还是客户和产品，但是随着部门的扩大人数的增加，这样的目标开始变得不再清晰，部门墙开始越来越高大，人们越来越把精力只关注于组织内部的运行以及部门的利益，这样的组织会越来越僵化，而组织内的人，也会越来越难以产生有效的绩效。
现在流行一句话，任何公司都只有一种成功，那就是客户的成功，这边是组织绩效来自于外部的极致体现。花一些时间来重新审视你手中的工作，思考他们产生了怎样的外部绩效，以及是如何产生的，这样你能够更加的了解你的工作的本质，进而作出有益的改进。
对于个人而言，那些对组织外部绩效有意义的事情，哪怕流程没有规定我们做，我们也应该尽力去做；那些对于组织外部绩效无益的事情，即使流程规定了我们要做，我们也应该大胆的做出改变，大胆的放弃。这样的人也便是当下各个组织所需要的塑造者和改革者，真正的创新从何而来？创新就首先来自于关注正确的事情。
对于组织而言，组织架构则需要经常进行变化，新的组织架构更有利于激发人们对于外部效益的关注。现在所比较流行的平台化组织以及阿米巴管理方式都是为了激发组织内部关注组织外的绩效。平台化组织通过建立直接面对客户的前台部门来关注外部绩效，再通过前台部门拉动整个公司关注外部绩效。而阿米巴则要求各个部门都能够与外界建立联系，进而关注外部绩效。
1.2 作为知识工作者，我们的工作和输出，都需要其他人的使用或再加工，才能真正产生外部效益
作为知识工作者，我们很难使我们的工作本身直接产生外部效益，我们需要与他人合作，他人也需要与我们合作，我们需要相互配合，才能真正产生外部效益。
商务虽然直接面对客户，但是最终要使客户满意，还得靠内部产出的产品或者服务，所以商务需要清晰的将客户的要求传递给内部，而同时也要将内部的反馈及时的与客户进行沟通，这样才能真正的让客户满意。设计或产品部门，则需要考虑，是否能够满足前端的需求，或者便于制造部门进行制造，否则也无法产生有利的外部效益，甚至错误的设计会导致公司的损失。
所以要完成一件事很简单，但如何使我们的工作成果或者输出物能够满足下一工序知识工作者的期待，决定了我们的工作究竟能产生多大的外部效益。所以即使我们知道了哪些事情是有意义的和有价值的，我们也不应该埋头只顾干，而应该和我们的配合者，和我们的同事多进行沟通，了解他们对我们工作的期待，以及我们的工作是如何影响他们的产出，这样才能真正产出有益的效益。
我们需要时不时的问自己，有哪些人会使用我们的工作成果或者交付物？他们有怎样的期待以及他们如何产出效益？相对的，我们也需要思考，我们是否清晰的向我们的同事表达了我们的期待？我们的同事是否足够了解我们的工作？
同时这样的相互之间的沟通也可以增加部门和同事之间的信任和理解，进而减少沟通的成本，这也可以提升我们的效率。
高效第二原则，让长处产生生产力。
当代社会是高度分工的社会，分工的目的就是尽可能发挥每个人的长处，反之，如果一项工作不能发挥对应人的长处，那么在竞争之下必然也就使得这个分工处于劣势。虽然说人并不是一成不变的，但是在长期的成长过程中，人们已经形成了自己的特有优势，发挥优势所要花费的精力远，远比培养优势或者弥补短处，所要花费的时间短。在更短的时间内产生更高的效用，这便是高效的本意。
2.1集中精力发挥自己的长处，而不是短处修修补补。
作为一个人，我们需要清晰的认识到我们自己的长处是什么，以及如何发挥它的作用，因为在发挥自己长处的作用的方面，我们必然会比别人做得更好，所花费的时间也更少，否则也不会称之为长处了。所以与其花费很多的时间去培养自己的长处或弥补自己的短处，不如直接让我们的长处尽可能的发挥作用。
我有一个在外资企业做供应商管理的朋友，他之前的直系上司是一个老外，他的英语并不是很好，甚至口语交流存在一定的问题。但他并没有花巨资和大量的时间来进行英语能力的提升，而是将精力花在了如何进行供应商管理，以及发挥自己在解决问题能力上的长处上。一方面他将供应商管理的越好，那么需要和上次进行沟通的内容也就越少，沟通的内容也就越简单；另一方面优秀的供应商的表现是他自身绩效的重要表现，而不是英语水平。同时，他也和上司商定，多使用邮件和报告进行沟通，这使得他可以更多的利用翻译软件解决英语沟通问题。后来，随着股东方股份的变化，他的上司变成了一位中国人，这时他便更能发挥自己的长处以产生绩效了。
我们需要清晰的知道自己的长处和短处，并且正视他们。我们应该尽可能选择那些能够发挥自己长处的工作和职位，例如如果我们善于人际沟通，我们应该选择一个对外的工作岗位；如果我们不善于人际而更善于把事情做好，那我们应该选择一个人际关系简单的公司。当我们没有选择的时候，我们则应该正视自己的短处，明白哪些事情是我们可以做好的，哪些事情是我们做不好的，对于做不好的事情不必强求，对于可以做好的事情应该尽量做到完美。
2.2聚焦他人的长处，看到他人的长处等于可以对其提出合理且有效的期待，反之，也应该根据任务的期待选择有特定长处的人
人与人之间大不相同，现在已经有很多科学的性格测试方法来将人进行分类。不同类型的人之间的思维方式各有不同，其表现出的长处也各不相同。了解他人的长处，就意味着我们能够对他人有合理的期待，并知道他能在哪些方面做出卓越的贡献。
如果我们不了解一个人的特性和长处，那就意味着我们有可能会在他短处上提出很高的期待，这对于彼此的合作都将会是一个灾难，提出期待的一方会觉得期待难以被满足，而被期待的一方，总会感觉到毫无成就感。
对于一个人的长处项，我们应该提出更高的要求，使其能够更加的发挥长处产生绩效，而对于一个人的短处，我们需要通过团队之间的配合来弥补让其不对整个组织产生不良的影响，这样整个团队就能向着良好协作，并且高产出的方向发展。
2.3聚焦上司的长处，让整个部门产生绩效
上司也是有有自己个性和长处的人，认识到他的这些长处并和他进行配合，这样才能使双方之间的配合和沟通顺畅。同时，也只有当我们的上司发挥了自己的长处，产生了卓越的绩效，并且获得晋升以后，我们才更有希望获得晋升。如果一个部门的领导是因为工作不力，而离开了领导岗位，那么新的领导更有可能是空降的，而不是从原部门内提拔。
我曾经有一位非常强势的领导共事过，他在客户那边也是出了名的难搞，不过也正是因为他的强势，他可以为公司争取到很多额外的利益。我在与这位上司配合的过程中，我尽量配合他的强势。一方面，我努力向客户宣扬我们公司对合规性的重视，使得领导的强势有客观条件上的支持；令一方面，在遇到客户提出不合理的需求的时候，我也会尽量和他们讲明无法被接受的原因，同时要求他们去和我的上司谈，我的上司呢，也可以从一系列的事件中选择关键的利益进行坚守，而对于一些小的利益也会做顺水人情进行让步。总体来讲，公司的关键利益得到了有效的保障，同时也一定程度上提升了上司在客户那边的声誉。
2.4短处需要团队协作弥补，但正直品格是底线
尽力发挥一个人的长处，并不是指可以无视短处，而是尽量不让短处影响组织绩效。这一点往往可以通过团队之间的协作，以及其他方式来进行弥补。
但需要特别强调的是，正直的品格是无法弥补的，应该作为选人的底线进行一票否决。对个人而言则需要更关注正直品格的坚守，特别是在这个物欲横流追逐利益的时代，良好的品德和美德，往往是最宝贵的无形资产。
话说当年，普京的恩师是叶利钦的死对头，叶利钦上台以后，要把他的恩师投入监狱。危难之时,已经在叶利钦政府任职的普京挺身而出,冒死将恩师秘密送往国外。之后普京向叶利钦自首，但叶利钦因此更加赏识普京并最终将其推上总统宝座，叶利钦欣赏普京的，正是不在利益面前迷失自己出卖朋友的品格。
高效第三原则，用好28法制，真正降费增效
80%的绩效来源于20%的事项，而占据绝大部分精力的80%的事项，仅产生20%的绩效。将有限的时间和精力，用在无限的琐碎事务上，通过不断加班来增加劳动时间，并不会让我们的绩效真正的提升。我们要有技巧的将我们从繁琐的事务中解放出来，进而可以真正投入宝贵的精力到能够产生大部分绩效的地方，我们的目标是出色的完成关键工作，而不是平庸的完成全部工作。
3.1记录自己的时间，并反思和练习改进
首先我们需要知道自己的时间用在了哪里。事实上很多人都无法准确的说出自己的时间用在哪里，你认为需要花时间的地方往往没有花足够的时间，而你认为一些微不足道的琐事，却占用了你大量的时间。而这一切只有当你对时间的花费进行了记录以后才能展现在你面前，这样你才可以进行评估，为什么实际的时间花费和预想的之间有如此大的差距，并着手进行改进。一旦当你开始记录，很多事情就变得清晰，有了相应的数据，以便可以基于数据进行改进，并持续的看到效果。
需要注意的是，时间的记录必须具有及时性，当你做完一件事很长一段时间后再返回去看它时，你很难准确的说出你到底花了多长时间。最好是你做完一件事，立刻就进行记录。而更好的做法则是提前对自己的时间进行规划，用清单或者日历的形式规划好，每天要计划花多长时间，做什么样的事情，然后在实际工作中，再去记录，哪些事情打乱了你的计划？哪些事情超过了你所预计的时间？并进行如实的记录。每隔一个固定的时间，比如一天或者一周，就对照自己的时间记录表进行反思，思考如何减少非关键事项的时间，而增加对关键事项的投入，不断进行优化并长期练习。
3.2 善于放弃，专注未来而不是过去，这其中最重要的是勇气而不是分析。
要“出新”，必先“推陈”。任何组织都不缺乏新构想，问题不在于其是否有“创意”，而在于很少有组织能着手实现自己好的构想，因为每个人都过于忙碌在昨天的任务上了。
杜邦公司比其他世界级化学公司做得好，其原因就是，在某一产品或流程走下坡路之前，他们就毅然放弃它。杜邦公司从来不将其有限的人力和资金，用来保卫昨天。但是大部分公司，往往抱着另一种观点，它们总是说：“只要我们努力，我们总会有市场！”他们总是说：“我们公司靠这项产品起家的，我们有责任让这项产品在市场上维持下去。”
在“优先与置后”的问题上，最重要的是勇气，而不是分析。是勇气，而不是分析确定了识别优先的重要原则：
·在“过去”与“未来”的争执中，选择未来。
·聚焦机会，胜于聚焦困难。
·选择自己的方向，胜于追赶时尚。
·瞄准高目标、与众不同的事情，胜于去做“安全”、容易的事情。
3.3 专注干好一件事。找到当前最重要的一件事，然后专注做好。久而久之，就会完成很多有价值的事。
我一直认为多线程工作其实是非常低效的方法，因为一方面，在不同的任务之间切换，会耽误很多的时间，不断的切换也会导致思维不够连续逻辑性不够强，最终造成的是任务处理的质量并不高；另一方面，我们无法及时获得完成任务的成就感，而其中如果有一项任务受挫，这种负面情绪也会影响到其他任务的处理，这只会徒增我们的焦虑感，而对于解决问题完成任务并无好处。
而如果一次只做好一件事情，那么我们的精力会更集中，如果是团队协作的话，团队的目标也更明确，当我们完成了一件事，也能获得及时的反馈和成就感，成为我们不断前进的动力。当然实际操作中，我们很难在一段时间内只做一件事情，因为毕竟还有很多日常的工作需要处理，或者有临时的问题会突然出现。那我们需要做的是在一段时间内，我们有且仅有一个最高优先级事项，其余的均是次优先级事项。也就是说衡量这段时间是否有成效，只取决于这一个关键事项的完成程度。
3.4 投入精力到非常规问题，建立原则，将其转化为常规问题。
工作中最忙的人莫过于总是在救火的人。虽说突发事件和意外情况是避免不了的，但是如果你的身边总是有突发情况或意外情况，那你就需要反思一下自己的做事方法了。
虽然我们所遇到的事情是千千万万的，但是如果分类的来看，实际上也无非那么几类。如果我们针对每一类问题，都有一套行之有效的处理方法或处理流程，那么在遇到重复发生的问题的时候，我们的效率就会更高，处理问题的准确性和质量也会更高。这样即使问题再多，我们也不用花很多的时间进行思考和决策，可以直接采取行之有效的措施，这便可以称之为游刃有余。
每当我们遇到一个新的问题，我们需要首先关注他同曾经遇到过的问题是否有共同之处？如果有共通之处，是否可以借用已有的方法或者原则或者流程进行快速的处理？如果这确实是一个全新的问题，那么我们需要思考的是，这类问题有什么样的特征以及我们应该采取怎样的方式和流程来处理。长期以此新的问题会越来越少，而发生过的问题将会被彻底性的解决，最终达到事情越做越少，质量越来越高的水平。
但需要特别注意的是对问题的辨别。将一个常规的发生过的问题归类为新的问题，将会浪费我的时间；而将一个新的问题草率地归结为常规的问题，则有可能产生严重的不良后果。所以当问题发生时，我们首先需要思考的是，这到底是否是一个常规的问题，并谨慎的作出判断。当然这会随着不断的练习，而做的越来越好。
3.5 最好的精力用于最重要的事
人一天有24小时，但是并不拥有24小时的精力，事实上真正有效的精力也只有3~6小时。很多重要的事情都需要有创造性的思维方式，或运用严密的逻辑推理找出问题的根本，这些都依赖于有效的精力。所以我们必须珍惜并有效的利用这些宝贵的有效精力，不要让它被无聊的琐事消耗掉，也不要把它切碎使用。
根据我们大脑的运行方式，通常来讲最好的精力在于每天清晨清醒之后，所以早上上班的第1件事一定要用于处理最重要的事项，中间尽量避免被别人打扰。
特别不好的习惯是上班首先查收邮件，回复邮件，虽看似简单，实际上却能令人疲惫，回复每一份邮件是你都需要作出决定，有时候还相当复杂，我要不要回呢，是不是现在就得回，如果我这样做那样收件人的反应会不会好一些，我应该删掉，他还是把它存起来以备日后查看我简单地回复一下还是把它转给其他人。
以上便是我全部关于高效工作的方法。当然最重要的并不是知道而是去做。这将是一个不太愉快的过程，因为你需要不断的与自己的潜意识作斗争，不断的修正，不断的提高。但是这种痛苦如同运动一样，是对人健康的，同时这种痛苦也会使你远离无聊。而这种痛苦过后你收获到的高效工作方法也将成为你的核心竞争力之一。
