原书名：High Output Management
这本书内容很丰富，最让人印象深刻的是用一个最小的早点铺子（早餐店）来谈生产线的管理。生产是指必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。
假想一下，你在一个餐厅当服务生，而你的责任是准备一份包括煮了3分钟的鸡蛋、奶油面包以及咖啡的早餐。当你将早餐送上顾客餐桌时，每样东西都应该是刚出炉而热腾腾的。
限制步骤
以上的准备过程就已涵盖了生产的基本要素。你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。生产流程如果以“应对顾客突发的各种需求”来设计，通常会造成闲置产能或是存货成本提高等弊病。用早餐店做例子，顾客可能希望一坐下来，便能吃到熟度适中的煮鸡蛋、香酥可口的奶油面包以及热腾腾的咖啡。要满足他的期望，你要么将厨房闲置着等他大驾光临，要么一直备有这套早餐的存货，但这两种做法都不实际。
制造商应该了解生产所需的时间并定下出货的时间目标。早餐店应大概在顾客进门后5到10分钟送出早餐，并以具竞争性的生产成本生产，才能获取应有的利润。就让我们先检视一下早餐店的生产流程。
首先，我们必须找出决定整个生产流程的“限制步骤”。
早餐组合中哪一项准备起来最耗时？
答案无疑是煮蛋。因为咖啡已经煮好在壶里，而烤面包只要花一分钟左右，所以我们应该以需时最长的煮蛋为限制步骤。煮蛋其实不仅需时最长，对大部分顾客而言，它也是早餐组合中最重要的一项。
接着我们要反推流程—也就是用最后完成的时间向前推算，先弄清楚煮蛋、煮咖啡及烤面包分别需要的时间，以便于它们同时完成。首先，计算将这三项产品摆在餐盘里所需的时间，然后计算从烤面包机中拿出面包、从壶中倒出咖啡以及从锅中捞蛋出来的时间。将以上所需时间的总和，加上拿蛋和煮蛋的时间，便是整个流程需要的时间。这在生产管理上称为总产出时间。
现在来看面包这一项，以煮蛋所需的时间为基准，你必须在这段时间放好面包及烤好面包；最后，以烤面包的时间为基准来决定何时倒咖啡。在此，最重要的是以需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目为建立生产流程的基础，再以此考虑其他项目。
拟订流程计划应围绕着最关键的步骤，在早餐店的例子中就是煮蛋的时间，然后再考虑其他各项的产出时间，交错安排进生产流程里。用生产管理的术语来说，我们说这些步骤“时间互偿”。
限制步骤的概念可被广泛运用。以英特尔招募大学应届毕业生为例，英特尔的经理到校园招聘，面试一些即将毕业的学生，然后邀请其中较具潜力的应征者到公司参观。
英特尔负责这些学生的餐旅费。在参观公司时，这些学生将接受另一批经理人及技术人员的面试。经过不断的测评，我们会录用那些技能与英特尔需求最相符的学生，接受职位的人便可以开始上班。
应用前述的生产基本原则，你必须围绕着最昂贵的项目设计流程。在此，学生的餐旅费成本最高，所以我们让部分经理直接到校园招聘以大幅降低此成本。而为降低招聘每一职位所需的成本，我们还必须提高受邀参观公司的学生最后决定来就职的比例。若能先以电话面试的方式在邀请之前再过滤一遍，不但省钱，还会提高受邀者的就职率，并降低对应征者使用昂贵的限制步骤（请他们来公司参观）的需要。
我们也运用时间互偿的准则。招聘者以学生毕业的时间向前推算，设定各种必需的步骤及其所需时间，这些步骤包括校园招聘、电话面试及参观公司等，这都必须在学生毕业前几个月妥善安排。
生产的步骤
准备早餐的过程其实还暗藏不少玄机，其中便包含了三项基本的生产步骤：
1. 制造：这种生产活动通常有物理或化学变化。煮蛋便是物理变化的一种。
2. 组装：将零件拼装组合在一起产生新个体。就像我们把鸡蛋、面包和咖啡组成一份早餐一样。
3. 测试：对零件及最终产品作检查。我们可以以目测来鉴定咖啡是不是煮好了，面包有没有烤焦。
制造、组装及测试可以灵活运用在其他不同的生产活动中。
表面上看，准备早餐、招募新人、业务人员训练，甚至编译器的设计这几件事简直毫不相关，但本质上它们都有着相同的基本生产流程。
复杂化
现实生活中总是布满荆棘。我刚刚设计的早餐店是在产能不受限制的前提下作的假设—厨师从来不用等锅煮蛋或是等面包机烤面包。而这在现实生活中根本是不可能的事。
如果你在排队等着用烤面包机，该怎么办？如果你不把排队等候这件事纳入你的生产流程来考虑，你3分钟煮的鸡蛋可能就要变成6分钟的铁蛋！
所以，如果你的烤面包机数量有限，你就必须把这一步骤当成限制步骤，重新设计流程。煮鸡蛋的品质仍然决定顾客对早餐的喜恶，但时间互偿的部分必须重新调整。
我们该如何调整这个模块中的制造流程？从早餐上桌的那一个时点倒过来推，我们会比较清楚哪些步骤会受到影响。
请看图2，有关蛋和咖啡的部分仍然维持不变，但烤面包机的数量有限会造成相当大的变化。现在你必须考虑拿面包、烤面包和等烤面包机的时间，这表示整个生产流程要有所改变。烤面包的部分成为限制步骤，整个流程的重新设计都必须以此为中心。
再把事情复杂化一点。万一你在该下水煮蛋时碰巧被卡在等烤面包机的长龙中，你该如何是好？乍看之下似乎没有办法，但其实不然。
如果你是这家餐厅的经理，你可以考虑将某些人变成专司一职。你可以让某个人专烤面包，专门煮蛋或是专门倒咖啡，然后再找一个人来监工。当然，这笔人事支出可能太高，让你连想都不想。
如果你是服务生，你可以请也在排队的同事帮忙，在你去放蛋时他可以帮你放面包。但当事情必须借助他人时，结果通常很难预期。身为餐厅经理，你也可能再多买一台烤面包机，但这又会是一笔昂贵的支出。
或者你也可以持续不断地烤面包，这样一来虽然增加了面包的存货成本—有一些面包烤好但放久了你得丢掉，但你的热面包将可以随时供应。总归一句话，至少你知道天无绝人之路，总有一些办法可想。你可以增加设备产能、增加人手或是提高存货量，每个办法都各有利弊，但也都对整个烤面包的流程有帮助。
找出最佳策略
因为每一个方案都得花钱，你的责任就是找一个最具成本效益的方法来运用资源，这也是所有生产活动最佳化的关键。
虽然人们常说世上无绝对，但凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案。为了找出这个最佳方案，你必须了解各方案（诸如多请人、增加产能以及提高存货量）之间的利弊得失。当然不是要你拿着秒表去计算每个人等烤面包机的时间，或是用任何高等数学去计算存货和设备成本。重要的是你必须了解生产过程的每一个步骤及其互动关系。
现在我们要更进一步地把这个例子中的早餐店厨房换成一个大规模生产的大厂。首先，你添购了一台能固定且持续生产3分钟煮鸡蛋的机器。我们已经假设顾客喜欢3分钟煮鸡蛋，而且有大量且可预期的需求。因为这台机器是设计好的自动设备，它将失去生产4分钟煮鸡蛋的弹性，而只生产了3分钟煮鸡蛋。
其次，这部煮蛋机的生产速度应该配合烤面包机。我们现在已经将整个流程转化成连续性作业，但与此同时，我们也失去了灵活性，无法再针对个别客户的特殊需求作调整。所以，我们的顾客如果想享受这套新模块所带来的利益—较低的成本和稳定的品质，他们就得改变他们的期望。
测试与验货
然而，连续性作业并不能保证较低的成本和较好的品质。试想：如果煮蛋机的水温失控的话会发生什么—在失控期间所煮出的蛋将成为废品，而同时间生产的烤面包也将因为没有蛋可以一起送上桌而成为废品。你该如何将这种风险降至最小？功能性测试会是个好方法。
你要不时地敲开煮鸡蛋检查它们的品质，但这样你也必须丢掉检测过的蛋。
另一个方法称为“线上检视”，这又有各种不同的做法。举例来说，你可以找一根温度计经常性地检测水温。为了节省聘请专人读温度计的费用，你可以请人设计一个小机关，只要水温和设定的温度差了一两度就会铃声大作。这里的要点是：只要有可能，你都应该使用线上检视的方法，而避免必须要牺牲产品的测试方法。
这台煮蛋机可不是这样就可以和你相安无事了。在蛋下水煮之前，它们可能已经臭了或裂了，或是它们可能过大或过小而影响了煮熟的速度。为了避免这样的问题，你必须验货。如果验货时发现不合格，你可以当场退货，但你也就没有原料可供制造。这样岂不要停工了？
且慢！这就是你要有原料存货的原因。存货的多少则要视情况而定。原则上，你的存货应该至少能在供货商下次送货之前满足工厂的用料速度。在这个早餐店生产线的例子中，如果这个蛋商每天送一次货，你就必须要有足够一天使用的安全存货量。但记住一点：存货需要成本，你必须权衡累积一天存货量的利益和所需费用。
除了有形的费用之外，你还得考虑无形的风险。如果煮蛋机出现故障将会怎样？你会失掉多少顾客？要把这些顾客再招揽回来的成本又是多少？这些都是有关风险的问题。
及早发现、及早解决
所有的生产流程都有一个共通的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值。生蛋的价值不如煮熟的蛋，搭配好的早餐套餐比没搭配的价值高，而厨房里的那些“成品”，只有摆在顾客面前才能实现其价值。因为顾客走进这家餐厅就是要享受它们。
我们应该谨守“及早发现、及早解决”的准则，如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。
因此，我们应该在蛋商送蛋之前让他们把坏的蛋挑出来，而不是让我们的顾客在餐桌上发现它们。同理，如果我们能在校园招聘时就决定筛掉哪些人，就可以省下双方在接下来的面试中所花的时间和金钱。而在开发编译器的例子中，我们应该在单元测试时就找出问题，如果在“组装”好后才发现有毛病，麻烦就大了。
2 从早餐店的库存谈起
我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。
好，现在承蒙顾客支持和某位金融巨子的鼎力资助，你的早餐店规模扩大，面包、咖啡和煮鸡蛋都分别置好了生产线。身为早餐店经理，你拥有为数可观的部属，还有一大堆自动机器设备。但你若想让这工厂正常作业，最好先设下一套衡量指标。
设定指标
这个时候，你的产出已不只是你送到客人桌上的早餐，而是整个工厂生产的产品、产生的利润和顾客满意度。要管好你的产出，你得先设下一些指标；要做到高效高产，你需要更多的指标。你可选的指标也许不计其数，但除非“每一项指标各针对不同作业目标评估”，这整套指标才会发挥功效。
假设为了达到你的每日生产目标，你共设计了5项指标。那么这5项指标应该是些什么呢？或者可以这样问，你每天早上踏进办公室时，最想马上知道哪5项信息？以下是我的拙见：
首先，你会想知道这一天的销售预测。今天可能卖出几份早餐？要评估你的预测有多准，你可以将昨天的预测和实际的送货量作个比较。换言之，你要找出前一天的预测和实际销量之间的差异。
你的第二个关键指标是原料存货。手上的鸡蛋、面包和咖啡是不是够用？如果不够，你还来得及订货；如果太多，你可能要考虑取消今天的订单。
另一个重要信息是设备的状况如何。如果昨天曾经发生故障，你得赶紧把它修好，或是重新安排生产线，以应付新一天的供货。
你也必须了解你的人力资源。如果有两个服务生请病假而你还想正常供货，你就必须动点脑筋。是找临时工呢，还是从烤面包的生产线上调个人来充当服务生？
最后，你得设下人力资源品质指标。你不能光看一个服务生送了几份早餐，因为即使他送了几千万份，如果同时得罪了每一个客人，你的生意也白做了。顾客的意见对你的生意影响太大，你可能要考虑在收银台旁边放个顾客意见箱。如果某个服务生被顾客抱怨得太多，你就得找他来谈一谈。
这些指标对你管理早餐店都非常重要。如果你每天先检视这几项指标，你就通常能在问题还没变得太糟之前就将其解决掉。
指标配对
指标能将你的注意力引导到需要监督的事情上。举例来说，只有你开始注意你的存货水平，你才可能着手降低你的存货量—不过仅仅这么做还不够，因为你有可能因存货量太低而无法应变。指标能引导我们的管理，但我们必须要小心过犹不及—不要反应过度！
我们可以通过“指标配对”的方法来避免反应过度，因为如此一来，你便可以在反应的同时了解可能产生的副作用。在前述存货的例子中，你必须同时注意存货水平和避免缺货的发生。如果发生缺货的概率太高，你就得小心不要将存货水平降得太低。
这项指标配对的准则应用在编译器的开发上尤其有用。因为，每一个软件单元的完工日期及其程序执行的能力都是我们关心的指标。要是我们能兼顾这两件事，我们就可以避免求好心切而延误了交件时间，抑或是仓促行事而导致产品不良。“指标配对”能让我们通过权衡找到最佳方案。
最能体现指标（或是指标配对）功效的便是管理工作。
指标运用的第一条原则是，“有总比没有好”。任何管理都需要评估，但我们也发现一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。
这就像你在评估一个业务人员的绩效时，你在乎的是他抢下了多少订单（产出），而不是他打了多少电话给客户（活动）。
指标运用的第二条原则是，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。因为这些列出来的指标都是可量化的，所以和它们配对的指标应该强调质的方面。因此，我们除了想了解一天可以处理多少笔应付账款外，还应该将不论是供货商反映还是内部稽核发现的错误列为配对指标。在评估清洁工的任务时，我们则不仅要注意他清洁的面积，还得由这座办公楼中的公司对清洁的质量作出评判。
这类指标配对有多种用途。第一，它们清楚地列明了目标；第二，为评价管理活动提供了相当的客观性；第三，让在不同组织中从事相同管理工作的人有互相比较的依据。有了指标，我们才有办法比较两栋大楼的清洁工的绩效。事实上，设了指标之后，员工的斗志也容易被激发出来，从而提升工作绩效。
黑箱理论
我们在此先把这个早餐店的厨房假想成一个黑箱。我们投入了原料、人力（包括服务生、助手和你这个经理）而产出早餐。
大体上所有的生产流程都可以简化成这种黑箱图例。因此，先前提到的人才招聘也可以用黑箱来表示。我们投入了大学毕业生，而最后经我们录用而愿意来上班的便是产出。我们所投入的人力则包括了到校园招聘或是在公司面试的经理人。
将“黑箱理论”应用在早餐店管理中
而在业务人员的训练中，我们将产品说明投入黑箱中，而产出的是受过训练的业务人员。至于涉及的人力则包括将原始资料转成销售工具，并负责教业务人员如何使用资料的营销人员。事实上，绝大多数的管理活动都可以用这个黑箱来解释。在催收账款的部门中，他们投入有关客户的信息—他们订的货品、价格、数量及交货方式等，而最后的产出则是可以用来催账的账单。投入的部分当然也包括了这其中所有的人力。
这个黑箱将生产过程所涉及的投入、产出以及人力清楚地作了分类。为了让这个流程进行得更顺利，我们可以在黑箱上挖几个洞，看看葫芦里卖些什么药。如图5所示，我们将能更清楚地了解生产流程的内部作业，进而更准确地预估未来的产出。
通过在黑箱上开窗，我们可以大致知道未来产出的状况
1. 先行指标（leading indicator）。
先行指标通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情。因为你事先有所反应，所以能杜绝后患。当然，先行指标的功效唯有在你确信其有效的前提下才会成立。道理虽然很清楚，但实际操作上却有其难处。因为要你在还没看到问题出现前就花大钱防微杜渐会有一定的困难。而且你必须按指标行事，否则你可能会像只热锅上的蚂蚁。因此，你选择的指标必须有其可信度，能让你按信号行事。先行指标在早餐店的例子中，可能是机器故障记录，也可能是客户满意度这些我们日常便用来监控流程的项目，但它们也具备了预测未来可能会出现的问题的功能。
2. 线性指标（linearity indicator）。
我们在黑箱上开的这几个窗口就称做线性指标，从图6有关人才招聘的例子中，我们可以了解它的含义。虚线表示当月通过面试且愿意来上班的大学毕业生。理想状况下，我们招聘的进度应该遵照图6的实线，且在6月时实现招聘的目标。从图6看来，4月的进度和预期的目标还差一大截。所以，指标在此告诉我们，想要实现目标，唯一的方法便是要比前4个月多加几把劲。线性指标同样具有“早期发现、早期解决”的功效。没有它，我们可能一直到6月才发现目标无法实现，且已无法挽救了。
如果我们以制造工厂为例，你可能会因为我们每个月都设下生产目标，而假设一切应该没有问题。其实我们仍然应在黑箱上开个窗，衡量每一天不同的进度，再将其与理想的线性进度相比。你有可能发现产出的速度很稳定，或者有可能出货都挤在当月的最后一个星期。如果是后者，这个经理人可能并没有善用人力和设备资源。他若不改善这种状况，一旦月底机器发生故障，结果将不堪设想，生产进度会大大落后。
而线性指标能对这种状况提出预警，这便是它为何如此重要的原因。
线性指标便于早期预警，让我们知道目标是否可能达成
3. 趋势指标（trend indicator）。
这个重要的指标能以时间（这个月的业绩和过去数月的相比）或其他设定的标准为基础，衡量诸如早餐做几份或是海报做了几张等产出。由对过去的观察，你便可以从其显示出的趋势预测未来。这样的预测就像在这黑箱上又多开了一扇窗，除此之外，根据设定的标准来衡量，也能刺激你去思考为何产生这样的结果，而不会光让标准告诉你结果会是什么。
4. 重复印证表（stagger chart）。
这个表可用来预测未来几个月的产出。每个月我们都将更新资料并重新预测，也因此每个月你都能以实际销售业绩和上个月的预测，甚至前几个月对本月的预测相比。你不必费太多力气就能看出预测的准确性以及与实际产出间的差异。这样的表格比单纯的趋势表更有助于预测未来。
以我的经验，重复印证表在预测经济趋势上最能发挥其威力。表2是英特尔的一个部门对客户订单的预测。你必须不断地根据资料修正你的预测。这个表不但显示出你对每月业绩的预测，同时也显示了不同月对某特定时点的预测有所不同。这样的预测方法将让负责的人不敢懈怠，因为他所作的预测将不断地和未来所作的预测以及最后的结果相比。但更重要的是，你可以看出这些预测越做越好或越做越差。这是我所见过的在企业发展上最重要的指标。依我之见，经济学者和投资顾问都应该被放在重复印证表里检验，唯有如此，我们这些经理人和投资大众对他们说的话才有评判依据。
总而言之，指标在解决各式各样的问题上都极有帮助。如果有什么事出了差错，你就会有足够的信息，并且迅速扫描毛病出在哪儿。如果你平时没有先设定指标，到了出事时，你就会为了找资料而手忙脚乱；而等到你真的找好资料，事情可能已经变得更糟。
控制产出
制造流程从原料获取经过了不同的生产阶段，最后将成品送到仓库；同时，业务人员开始寻找潜在客户，与其接洽，最后客户终于下了订单。理想的情况是，客户下订单的同时产品完成生产并到达出货点。
因为预测是如此复杂的一件事，你也许会想设一位经理来全权负责，但这并不是很好的做法。比较好的方法是请制造部门和业务部门都作预测，如此他们便要对其预测负责。
如果我们做不到，其结果不是我们无法满足客户需求，便是这批货找不到买主。两者都让人伤脑筋。反过来说，如果这两组流程相配合，原先只是预测的订单变成了真正的订单，顾客的需求便能被满足。
当然在实际工作中，这种理想状况少之又少。较常发生的情况是客户犹豫不决或改变主意。而且在制造流程上也可能发生错误或是延误交货时间，甚至还有其他种种不可知的情况发生。由于不可能对业务或制造流程精确地预测，因此我们应该在这个系统中加入一些“弹性空间”，保证一定的存货即是最明显的做法。毋庸置疑，存货越多，我们应变的能力就越强。但存货的建立和保管都得花钱，因此必须小心控制。如我们之前所学到的，我们应该储备的是处在价值最低阶段的存货，就像早餐店厨房里的生鸡蛋。而且，在一定的存货成本限制下，存货的价值越低，我们的生产就越具弹性。
重复印证表应该同时用在制造和销售预测上。如前所述，此表可以显示出每月的预测之间以及和实际情况相比的变化趋势。观察重复印证表，你便可以找出预测错误的原因，设法改进你在制造以及销售预测上的准确性。
对未来作预测，然后调整管理工作，是一个提高产能的重要方法。预测通常只被运用在厂务或实体销售上，而非管理工作上—因为管理工作至今仍被认为比厂务更注重“质”的方面，且较缺乏业绩目标或是衡量的标准。
然而，如果我们也能仔细选择管理工作的指标并密切观察，我们其实也能把工厂的那一套控制方法搬到管理工作上。
我们能从趋势资料中推论出既定标准，借以预测各种不同任务所需要的人数。将这套预测的准则严格应用，你就可以更有效地运用人力资源，以应对管理活动可能的扩增或缩减。但如果你只是交差了事而非严格应用准则，你将永远无法降低员工人数，而且根据帕金森定律：员工永远会将交差的时间拖到最后一秒。
设定标准，预测每个员工的工作量，这绝对有助于提升并维持产能。
品质保证
如我们所知，制造商的目的是要以最低成本将客户能接受的产品送到他们手上。为了保证我们产品的品质能被接受，所有的生产流程—不管是生产早餐、招聘新人还是制造编译器，都必须设有“检查点”。
如果想以最低成本得到可接受的品质，你必须在产品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。如之前所提，我们最好在蛋还没煮之前就找出坏蛋，在应征者还没到公司参观前就淘汰掉一些。简而言之，就是在加大投资以前作筛选。
以生产上的术语来说，在最低价值的检查点—也就是原料交货的地方检查，称做验货。在此，再以黑箱来代表我们的生产流程（如图8）。在黑箱中的检查称为线上检验。而在准备把产品交付客户前所作的最后一次检查，我们称为最终检验或是出货品质检验。
原料如果在进货时就未达到最佳标准，有两种处理方式：我们可以退货，或是改变我们的标准以接受这批次级品。如果我们采取后者，可能会造成后来较高的瑕疵率。但这个选择可能又比等不到合格原料而必须关厂停工划算。这种决策非一人所能独断，而必须靠品质管理人员、制造人员以及产品设计师等共同磋商。他们会提出种种可能发生的后果，在权衡之后才能下判断。
我们之前所学的黑箱理论可以对产能下一个既简单又有用的定义：
产能＝黑箱中不同部门的产出／此项产出所需的人力
因此，提高产能的方法之一便是加速生产。我们可通过组织重整或只是让员工工作更勤奋来达成目的。我们并没有改变工作的本质，而只是想办法让事情做得更快—让每一个员工在每一工时内做更多的事。因为黑箱的产出是其间所有生产活动产出的总和，每个员工做事越多，整个黑箱的产出就越大。
第二个提高产能的妙招是改变工作的本质。这里要谈的是“我们该做什么”，而不是“怎样才能更快”。我们要提高产出对工时的比例，即使工时维持不变，我们仍可设法提高产出。就像大家常说的：“我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。”
杠杆率
现在我要在管理应用里导入一个物理概念—杠杆率。一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示同样的投入之下，这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出。
举例来说，如果有个侍者在同样的时间内能做好两份早餐，他的杠杆率就比同一时间内只能做一份早餐的员工高。因此，一个重要的提高产能的方法，便是找出哪些生产或管理活动具有较高的杠杆率。
无疑，自动化是提高杠杆率的一种方法。借着机器的帮助，人类有了更大的产出。但不管在生产还是管理活动上，都还有办法提高杠杆率，那便是将工作简单化。要以此法提高杠杆率，首先你必须制定一套生产流程表。这个表必须详尽，千万不要为了让图表看起来漂亮而省略了某些步骤。其次，你得算一算总共有几个步骤，接下来才能找出比较的依据；再次便是设定你删减的目标。以我们的经验，将工作简单化的第一回合通常可以将工作步骤减掉30%～50%。
要将工作简单化，你得先质疑每一个步骤存在的理由。你会发现很多步骤其实不需要，它们的存在可能是因为传统或只是为了让工作显得正式，而实际上对生产活动完全没有帮助。就像缓慢的美国“签证工厂”，大使馆的办事人员并没有必要逐件调查。所以，你必须非常严格地检查每一个步骤，然后删掉那些按常理就知道不必要的步骤。在英特尔，我们发现大约有30%的管理活动没有必要；换言之，原先70%的管理活动便能完成我们产出的目标。
通常，很难分出何者是“活动”，何者是“产出”。且就像之前所提，强调并着眼于产出才是提高产能的关键；如果只是在管理活动上打转，付出再多资源和精力都是徒劳。接下来我会进一步解释。
提高管理活动的速度
当然，增加经理人产出的最明显的方法，便是提高其工作的速度。其中的关系，我们可用以下的等式表示：
最常被用来提升经理人生产力（即他的“产出除以时间”）的方法是时间管理。在以上等式中，便是将等号两边的分母减小。所有的管理顾问都会告诉你，提高生产力的方法便是：一件事不要做两次，只开“站着开”的会（因此不会开太长），然后把办公桌挪到背对门口的位置。这些时间管理的技巧，都可以通过应用我前面已提过的生产管理原则而更臻完美：
1. 找出限制步骤。首先，我们要找出“限制步骤”—早餐的鸡蛋在哪里？有一些活动对经理人而言是非做不可的，在日程中一定要排进去。对我而言为培训员工而讲课便是一项。我知道什么时间该来授课，也知道授课前必须有所准备。这个时间没什么好商量的，因为有200个新进员工到时会坐在那里等我上课。因此，我必须将这次课当做限制步骤，并以其为主来作规划。简而言之，如果我们能找出哪些事动弹不得，再将其他活动绕着这些重要性高的事来规划，我们的工作就会更有效率。
2. 类似的工作集中在一起做。第二个可以用在经理人工作上的生产管理原则是：“将类似的工作集中在一起做”。所有的制造作业都需要一定的装配准备时间，同样，要让管理工作进行顺畅且有效率，我们在进行一堆类似的工作之前，也需要一些准备时间。回想我们用来生产高品质的3分钟煮鸡蛋的煮蛋机，如果我们决定从现在开始，供应给客人4分钟煮鸡蛋，我们便必须减慢输送带的速度，让蛋能在热水里多待一分钟。这样的调整要花时间，我们不但要调整机器，还要多花时间检验这批新产品的品质。
而减少“准备时间”的例子，在经理人的工作中有很多。比如，一旦我们找好了培训课用的图表，如果我们能将其运用在其他的课程或是会议中，很明显地，我们便提高了生产力。类似的情况，如果有个经理手上有一堆报告等着他看，或是有一堆业绩评估等着他审核，他就最好空出一段时间，心无旁骛地逐件阅读，如此，他在“思考活动”上的准备时间便能减少。
3. 安排好你的日程表。工厂和修理厂的运作有何不同之处？后者通常是对有事才登门的顾客提供服务，一件事情处理完后再处理下一件。而工厂则通常靠预测。以我的经验，管理工作中的大部分也可以靠预测。因此，为了避免现实生活中管理工作的琐碎感觉，将你的计划按照你所能预测的部分来拟订是理所当然的。这其实和有效率地运作一个工厂的概念相同。而什么是经理人预测时借助的媒介？答案非常简单—他的日程表。
多数人只是把日程表当成储存“该做什么事”的仓库：有人扔过来一件事，告诉一位经理某日某时该做什么事、该开什么会，然后这些事情就马上显现在他的日程表中。这样实在是非常被动。为了能对时间有更好的掌握，经理人应将日程表当成用来规划生产流程的工具。主动地找出限制步骤，然后再将其他较不重要的活动安插进去。在把日程表当成生产计划工具之前，你必须明确两点：
首先，你必须活用日程表。在排定了“一定要在某个时间做”的事情后，再让“很重要但时间上较有弹性”的事项插进空隙。
其次，对于超过你工作负荷的事，你必须说“不”！在一发现某事做不了时就说“不”是很重要的。先前我们已经学到，如果到了产品经过加工，有了较高价值之后，才发现产能上不能负荷而必须废弃，将会造成更多的时间以及金钱上的损失。所以，不管你明白表示不行还是迂回拒绝都好。因为如果你接下了一件事而到后来没法交差，其结果还是与一开始就说“不”一样，甚至还会更糟。
我们甚至可以应用“弹性空间”的生产准则—不要把你的日程表排得太紧凑。高速公路的工程师在设计时，便知道每段道路最大的车流量是多少。虽然少点车在路上跑好像没有发挥其最大功效，但是如果这段高速公路因此便按照现今的车流量设计，那么以后这段路一繁忙起来，整条路就会变成停车场。现在我们在高速公路口的匝道处所看到的信号，便是一个亡羊补牢的方法，以控制高速公路上的车流量。这种做法同样能应用在管理工作上。你必须预留一些时间，以应对不速之客或是非预期的电话，避免一天的日程大乱。
千万记得，你的时间有限，在你接下一项任务时，你同时也拒绝了另外一件事。
4. 建立指标。在此，另一个生产管理的准则—建立指标可以派上用场。生产线上的人信赖他们所建立的指标，如果生产线已经达到其最大的负荷量，他们便不会再输进任何原料。如果他们硬是蛮干，便会产生问题。所以他们在一开始就会对原料的输入进行控制，以免让整个系统超载。
办公室的中层或其他经理人可能会因为找不到负荷量的指标，或是觉得指标的可信度太低，而觉得这个原则难以应用。但其实该花多少时间读一封信，或是写一篇报告，或是和同事开会，即使你没有精确的答案，心里也总有个底。你应该应用这方面练就的直觉来规划你的工作。
5. 存货法。另外一个我们要应用的生产管理的准则是建立“存货”。但这里提到的“存货”在此处的运用，几乎和在生产管理中提到的正相反。一个经理人必须要有一些“项目”的存货。不要把这里所谓的存货和早餐店里的生鸡蛋混为一谈。因为厨房里的蛋放久了会变臭变坏，而我这里指的项目的存货，是那些你并不急着完成的项目，像是一些用来提高部门长期生产力的项目。如果没有这种项目的存货，这个经理人可能一有空当，就想去干涉下属的工作了。
6. 标准化。最后一个要谈到的生产管理原则是“标准化”。如我们所知，生产的流程一旦设定，或经过以往的试验发现有效率后，便不会任意改变。
但在经理人身上，你总能发现他们经常在换招处理同样的事情。我们应该设法让处理相同事情的方法更趋一致。当然，我们也不要因此而扼杀了思考的空间。在建立标准化的行事程序的同时，我们应该继续因时制宜地想想有没有更好的方法。
理想的决策模式
阶段一：自由讨论
图12显示了在一家重视知识的企业里，理想的决策模式为何。决策的第一个阶段是“自由讨论”，这个阶段欢迎提出所有的论点，且每个人都可陈述其立场。分歧和争辩越多，越能体现“自由”的真义。这看起来其理甚明，但实际上却经常不是这么一回事。
图12 理想决策过程的三个阶段
我们常常看到的情况是：随着讨论渐趋白热化，与会的人开始踌躇不前，希望知道别人（尤其是老板）心里是怎么想的，一言不发直到他知道或感觉到哪一派论点有可能“获胜”，然后再开始高谈阔论地支持这一派，以避免被归为“异类”。
更奇怪的是，有些公司还真的鼓励这样的行为。以下便是我从报纸上摘录的一段有关美国某汽车公司的叙述：“在一场我非得采访的会议中，有人告诉我：在这家公司里，能干到高位的人都知道什么时候才该开口—他们通常等到上面的人表达了意见或立场之后，才开始陈述意见支持上司的论点。”
这种管理方法真是糟透了。这样的会议所产生的决策一定不会太好，因为懂得门道的人并没有真正贡献他们的知识及能力，决策只是根据并不完全的信息作出的。
阶段二：清楚地决策
图12的第二个步骤是“清楚地决策”。在讨论阶段，不同的意见越多，越有可能在此阶段达成“清楚”的决策。事实上，在让决策变得更清楚的过程中经常有个阵痛期，但一般人的反应是粉饰太平—当我们发现决策内容可能引起较大争议时，我们倾向于作出模糊的决策以避免争议。但我们必须了解，口头上含糊其辞绝对解决不了问题；你越虚与委蛇，那些对决策内容不满的人越生气。
阶段三：全力支持
决策产生后，便是最后一个阶段—所有与此决策有关的人员都必须全力支持决策的执行。这并不表示每个人都完全同意此决策的内容，“不同意但可以接受”的态度也不算太坏。
很多人没办法支持他们不赞同的决策，但不论如何，事到执行阶段，他们还是得支持；即使大家都把公司利益放在首位，我们还是会有不同的意见，但还是得支持最后不尽如人意的决策；即使我们使尽全力想让大家同意大部分议题，总还是会有一些事没法达成共识。但公司全靠共识是活不下去的，最主要的还是靠大家对决策的支持。由此，整个公司的运营才能推动。经理人在决策过程中所能做的，便是得到所有相关人员支持决策的承诺。
以上这个理想决策模式看来似乎很容易实现，但实际上，我发现这只对两种人“似乎还算容易”。一种是公司的高级主管，因为他们在公司里待得够久了，知道事情该怎么做，而且和公司有同样的价值观；另一种是刚进公司的大学毕业生，因为他们在学校里和同学合作作业时就用这个模式。
但对中层经理人而言，这套决策模式似乎是“知易行难”—理论上很容易了解，但实际上却不是这么一回事。
这是因为中层经理人通常很难自由表达他们的意见，很难作出一些让人不愉快的决策，而且更难去支持他们不赞同的决策。虽然我知道这套模式不会马上风行，但我相信这套逻辑迟早会被大家广泛采用。
对基层授权
在理想的决策模式中，还有一点很重要且必须提一下：“决策的制定及执行应交给最低层级。”因为我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定。在这里我所说的“了解”并不只是“技术上”的了解，还包括通过过去实际经验积累的判断力。
因此，理想上，决策的制定者应该兼具专业知识及经验，但在实际上，如果找不到这样的人，你也应该想办法找到将二者“最佳组合”的人。就经验考虑，英特尔的决策会议中，通常会指定一位资深经理人与会。但更重要的是大家在会议中必须排除等级观念，在自由讨论阶段，每个人的意见都应该有相同的分量。
规划流程和步骤
步骤一：预测外界环境需求
首先必须界定所谓的“外界环境”。如果你将你的部门当成一个独立公司，你会发现你的环境是由许多类似的公司所组成，且这些公司将会直接影响到你的工作。
举个例子：如果你是公司收发室的负责人，你的外界环境便包含了需要你服务的顾客（公司中的其他部门），以及提供服务给你的供货商（诸如提供邮资机、邮车等），还有你的竞争者。你在公司内部当然没有竞争者，但你可以通过和类似联邦快递这类公司的比较，了解你的部门绩效，并进而设定标准。
当你在检视环境时，有些事情需要特别注意。你应该了解你的顾客期望，以及他们对你的绩效是否满意。你应该随时了解像电子邮件这类有助于你工作的科技工具的动态。你也应该详细评估你的供货商以及公司中其他部门的绩效。是不是有哪个部门（譬如运输部门）影响了你的工作效率？他们是不是能满足你的需求？
一旦你确定了外界环境的组成因素，你便可以开始用“目前”及“未来”两种时间架构来检视环境。
让我们以未来一年为例，你应该会有以下的问题：我的顾客想从我这里得到什么？我是不是让他们觉得满意？未来一年他们又期待我做些什么？你必须将焦点放在外界环境目前的需求和未来一年的需求之间的差别。这种“差异分析”非常重要，因为如果你能满足顾客目前的需求，便应该想些办法应对未来一年的需求差异。而你如何应对差异，事实上便是规划流程的主要结果。
但你是不是应该在这个阶段就考虑要采取哪些行动解决问题？答案是：“不！”因为如此一来只会让问题失焦。
试想，如果营销部门根据工厂的产能而调整它的需求预测，将会对这个工厂造成什么样的影响？换句话说，如果营销部门预测某产品月销量可达100件，但他们知道工厂目前一个月只能生产10件，因此修正销售预测，将100件改为10件，结果会怎样？制造部门将永远不会改进工作以满足真正的市场需求。
步骤二：现状分析
规划流程的第二步是定义你目前的状况。你可以通过列出自身的能力、目前正在进行的项目进度如何来了解你目前的状况。记得在说明这些项目时，要用同样的字眼；如果谈的是目标需求，注意要标示出它在进度表中的状况。
举个例子，如果有一项目标需求是“产品成品设计”，那么当它还在工作流程中时便应该是“产品半成品设计”。
你也得了解手上的这些项目完成的时间。而且，是不是每一个手上的项目最后都会完工？答案很可能是不。有些项目可能在半途就废弃或搁置；你应该把不能完成的原因归纳出来并列入你的产出预测变量。
根据统计，在半导体的制造上，输入的原料只有80%会成为成品。同样，我们虽然不可能算出一个很精确的数字，但也应该算出项目搁置或废弃的百分比。
步骤三：缩小差距
规划的最后阶段，便是决定要采取哪些新的行动或是修正原有的做法，以缩小预测和现状间的差距。
在这里会遇到两个问题：你需要做些什么以缩小差距？而你又能做些什么？两个问题应该分别考虑，然后决定你的实际行动，并评估这项行动对缩小差距会产生什么样的影响，又会在什么时候产生影响。你决定的行动方案便是你的战略。
何为战略？何为战术？很多人搞不清楚。虽然两者实际上的差别并不是那么显著，但我可以提供一套方法让你分辨它们。
当你将计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略，而你用来实行战略的行动即为战术。在一个组织中，某管理层的战略，通常即是高他一层的经理人考虑的战术。让我们回头再看看收发室的例子。假设负责整个企业通信的经理决定在各厂间提供电子邮件服务—这是他的战略，由此，他可以提高各厂间沟通的效率。而这位收发室的负责人就必须考虑在设立电子邮件网络后，他要做哪些事情来应对。他的战略也许是在收发室中装设打印机，然后聘请专人将印出来的东西送到各部门。这位收发室负责人的战略便是高他一层的集团通信经理的战术。
目标管理
目标管理有一个主要的假设—通常这种“目标”是短期的，所以我们应该很清楚环境需要我们做什么。因此，目标管理往往倾全力于规划流程的第二步和第三步，并且尽可能地明确。蕴藏在目标管理背后的道理其实非常简单：如果你不知道何去何从，你将永远到达不了目的地。
要做好目标管理，你必须先回答以下两个问题：
1. 我想去哪里？（这个答案便是你的目标。）
2. 我如何知道正朝着目标迈进？（这个答案告诉我们沿途该验收的成果。）
我举以下的例子来让目标和验收成果具象化。我必须在一小时之内赶到机场搭上飞机—这是我的目标。事先我已知道，到机场沿途我必须经过甲镇、乙镇和丙镇。分别在10分钟、20分钟及30分钟时，到达甲、乙、丙三镇便成为我该验收的成果。如果我开车20分钟后还没到达甲镇，我便知道我迷路了。除非我下了高速路找个人问路，否则我大概赶不上这班飞机。
目标管理通常是用来对正在进行的项目提供回馈：告诉我们现在做得如何，是不是有什么地方需要修正或是改进—就好比下了高速路问路一样。回馈要在行动评估后即时产生才能达到最大效力。
因此，在目标管理系统中，目标的制定倾向于短期。举例而言，如果公司采用年度计划，那么目标管理的时间架构便至少是以季为单位，甚至短到以月为基准。
协助你在需要注意的事项上聚精会神，是目标管理种种优点中最重要的一项。但这点好处唯有在目标的数量不是太多的情况下才会生效，而这实际上很难达成，原因是我们经常难以说“不”，因而导致我们有太多的目标。我们必须了解，如果我们把焦点放在每一件事情上，就等于没有焦点。要让目标管理产生最大的功效，我们必须要懂得慎定目标。
管理风格与管理杠杆
基于现实理由，身为经理人，我们必须赶快提高部属的工作成熟度。如果能对一个具有高度工作成熟度的员工施加适当的管理，将会比采用高度组织化的管理风格省掉很多时间。不只如此，一旦员工了解了组织的营运价值观，又具有较高的工作成熟度时，主管便可以开始分权，进而提高自身的管理杠杆率。
最后，当员工的工作成熟度达到顶点的时候，他基本上就完成了培训，这时他工作的动力将主要来自内在的自我实现动力—这便是一个经理人尽全力想追求的境界。
我们在之前已经提到，一个人的工作成熟度会随着工作环境改变。当部属的工作成熟度有波动时，你对他最有效的管理风格也必须随之变动。
换个角度来看，经理人是否能以双向沟通及双向了解的管理方式来管理部属，主要取决于时间因素。虽然我们都知道理论上督导旁观的方法最具生产力，但在现实中，我们费好大劲才会到达那个阶段。而且即使员工的工作成熟度提高到可以让上级在一旁督导的水平，一旦环境改变，这个经理人很可能又得不厌其烦地耳提面命。
大部分的人都会认为精明的经理人不应该用这种耳提面命的管理方式，也因而经常发生这样的情况—想开始出来管管的时候，局面已经不可收拾。身为经理人，你应该努力消除这种偏见。管理风格并没有优劣之分，但重要的是应基于员工的工作成熟度，决定采用哪一种管理风格以提高效率。这也是研究学者找不到一种最佳的管理方法的原因，因为随着工作环境的不同，它可能每日，甚至每时每刻都在改变。
好经理难当
判定部属的工作成熟度并不是件简单的事。即使这个经理人知道部属的工作成熟度，他的管理风格也经常取决于他个人的偏好，而非逻辑上的思考。比如，当一个经理人觉得部属的工作成熟度是中度时，他在现实中的管理风格可能就会趋向于组织化或是旁观督导。换句话说，在这种情况下，经理人通常不是管得太多就是管得太少，很难恰如其分。
经理人对自己的认知则是另一个问题。通常我们都把自己看成很会沟通或很能授权的人，但部属却常常不以为然。我曾经找了一群经理人及他们的上司对这个论点作验证。我分别问这群经理人他们上司的管理风格，然后再问这些上司他们认为自己的管理风格是什么。结果大约有90%的上司认为自己比他们的部属认为的更擅长沟通及授权。
为什么会有这么大的差异？这部分是由于经理人多半自以为很能放手让部属去做，但另一个原因则是上司给下属“建议”时，下属常将其当成“命令”，因此在理解上产生了误差。
曾有一个经理人告诉我，他和他上司之间肯定是双向沟通，因为他们经常一起喝酒。错了！进行社交和管理上的沟通有很大的差别。管理上的沟通是对部属工作上的关心与参与。工作以外的称兄道弟也许有助于此，但两者不应混为一谈。
