与管理老司机不同，第一次被提拔成为管理者，尽管因不同单位、不同情形，所面临的具体挑战各不相同，但归结起来，都会面临因角色转换，从单兵作战到带队作战，所带来的因管理技能不足或缺失的挑战。
单兵作战拼的主要是个人的专业技能，而带队作战拼的主要是（团队）管理技能。
普通员工的工作，最主要的就是按时、保质完成上级管理者安排或交办的任务；而作为管理者，最主要的是带领所辖团队成员一起实现上级或公司给予其团队的各项工作目标。
管理的目的是通过可用的资源（主要指人、财、物、信息等）来实现组织的目标。
组织的目标可分解为各个子目标，根据需要，各个子目标还可继续向下分解。每个管理者对各自的目标负责。
例如，在企业里，总经理对企业的总目标向董事会或老板负责，部门经理对其部门目标向企业分管领导负责，企业分管领导对其分管目标向总经理负责。
例如，销售部今年要完成的销售目标为1.1亿销售额（销售费用控制在8%），围绕完成这个1.1亿销售额（销售费用控制在8%）所面临的所有实际问题或任务，如销售计划的制定包括渠道安排、人员安排（例如，由于今年任务重，只招收有经验的人员补充销售队伍）、货源安排等等，以及实施过程中出现的各种问题，销售部主管，就要根据实际情况，融会贯通，应用好各种管理职能（如计划、组织、指挥、控制及协调，沟通贯穿其中）的作用，带领团队成员，合理解决这些实际问题，完成各项实际任务，这样，销售部才能较好完成其年度工作目标。
总之，作为管理者，你首先要考虑如何实现上级或公司给予你团队的各项工作目标？这必然要求你要学会做计划。有人会说：计划不如变化快，做计划有何用？做计划的目的是要 “心中有数”（实现目标具体要什么资源、要怎么做、需要多少时间、主要风险、费用多少等），即使出现变数，也能应对有序。如果不做计划，你就容易丢三落四，忙中出错。当然简单目标任务就无需做计划。
团队工作目标计划只有在与团队成员充分沟通、确认并经上级认可的情况下，执行起来才能比较顺畅和成功。
同时，你要学会“做关系”，通过尊重、真诚、关心等手段来使你的团队成员在你的领导下开心工作，与你“同心”，这样的队伍才能行动一致，有战斗力。
由于升职情形各不相同，假设出现那些，尽你所能，还无法改变而继续与你作梗或对抗你的少数人，视具体情况，要么果断处理掉，要么先把其“凉”在一边；还有一种更坏的情况是，你经过努力包括寻求上级的支持，团队中还有许多或明或暗的对抗者，那就说明你还没能力或资历来领导这个团队，若是这种情况，与其带这个队，还不如另谋出路。
另外，对于来自别的团队的配合工作要求，你也要尽力予以支持。
企业的经营管理是统一的，是不可分割的，但企业的效益主要与经营有关，而效率主要与管理有关。
向管理要效率，也就是执行力要高效，员工执行力低下主要体现在以下5个方面：
1、员工不知道做什么？对策：明确岗位职责，明晰任务目标。
2、员工不知道如何做（缺失必要的岗位技能）？对策：视具体情形，要么培训，要么替换掉。
3、干多干少一个样，做好做坏一个样（岗位薪酬设计不合理，奖罚方案设计不合理或根本没有）。对策：制定合理的薪酬及奖罚方案。
4、管理者监督检查不到位（员工干的多是管理者要检查的事，而并非自发的事）
5、共识缺失（员工对管理者不认可）
当然，企业的运营效率除了与员工执行力有关外，还与企业的组织结构和流程设计有关，这里不展开阐述。
管理按层级来分，还可以分为“向上管理”、“同级管理”和“向下管理”。
“向上管理”是指管理者需要向上级进行沟通，如请示、汇报等。管理者遇到自身授权以外或不确定的事件，需要向上请示，在请示之前要做好“腹案”，把自身的建议解决方案供上级定夺，而不是只提问题不提方案，否则就是失职。请示、汇报需要简明扼要，根据上级的“要求”，循序渐进。
“同级管理”是指管理者需要与同级进行沟通，以获得同级的必要支持或协助等。同级之间的沟通以平等、互利为原则。
“向下管理”是指管理者向下级发出指令、听取汇报，提供必要指导或帮助，进行必要协调等工作。指令或任务必须清晰明确，无歧义。管理应以结果管理为准，能只管结果的就只需管结果，否则就要兼管过程。
提升领导力的方法和途径：向书本学习，向有实际经验的人学习，然后在实践中不断尝试、领悟及提高。
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