导读
此篇为《关键对话》读书笔记，讲述沟通中的一些良好习惯。
文章分为三个部分，定义关键对话，关键对话锦囊和如何进行关键对话。如果不愿意花时间看，希望锦囊能给你启发。而第三部分则是更加详细的方法论和提示，更有效地梳理思路，帮助我们在实际生活中应用关键对话的技巧。
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什么是关键对话
上次的《聊天进化论》讲述的是平常聊天的时候如何抱着倾听的心态去找话题，在撩妹/汉的时候不至于对话突然中断。不知道聊什么的时候，问问是什么，为什么，怎么做到的，都有谁，什么时候，在哪儿？
聊天的好处是你可以自己选择喜欢的聊天对象，而今天想讲述的是面对一个你不那么想面对的人，讨论一个你不那么舒服的话题的时候要怎么办？有特定话题，而你面对的人和你有不同的观点，甚至可能对你有着强烈的反感，可是出于某种原因，你还是需要承受巨大的风险与某个人就某个话题展开对话，用对话化干戈。有些对话是不得不发生的，掩耳盗铃地忽视问题的存在并不能给你带来任何好处，尝试用对话踏出第一步吧。
关键对话，就是如此了。
关键对话锦囊
自我审视
避免傻瓜式选择 ，当对话中的任何一个人陷入非A即B的争论时，暂停对话，思考第三种方法。
营造对话安全感
只有双方相互觉得没有威胁，对话才能顺利进行，否则，任何一方感受到不诚恳或者欺骗的时候，对话就不可能有效建立。营造安全感是开启有效关键对话的重要基础。
- 注意观察
肢体动作和面部表情是透露对方想法的线索，如果对方的肢体动作表示排斥，面部又是冰霜脸，这是安全感遭到破坏的信号。
- 营造共同观点知识库
尝试往两个人的共同观点知识库里添砖加瓦，从双方有共同点的地方谈起能够更好地建立信任，营造对话的安全感。
如何进行关键对话
自我审视
很多时候，我们气冲冲地找人去理论，坚定地认为错误都是对方造成的，而自己仅仅是受害者。
要想解决问题，我们要做的第一步是改变错误的观点，即认为我们的苦恼是由他人造成的。我们总是简单地认为：只要能搞定“麻烦制造者”，一切问题都会好起来。实际上，正是这种错误的念头在阻止我们利用对话方式解决问题。明白了这一点，你就不会奇怪为什么对话高手总是能制造奇迹了。这是因为他们坚信，要想解决好“双方”的问题，只能从“自己”开始，在自我身上找原因。
美. 科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒 著. 毕崇毅 译. 机械工业出版社.2015.P28
审视的误区
争吵的结局往往容易陷入思维短路，忘记自己最初的目的，在争吵迷宫中寻找自以为的胜利：我们通常以为战胜、惩罚对方或者逃避问题就是问题的最终解决方案了，然而，这仅仅是把真正的问题掩埋掉而已。常见的对话误区有：
- 战胜对方
面对反对意见，肾上腺素飙升，习惯性地抓住一些微不足道的细节进行狡辩，彷佛这样子就会胜利。而很多时候的结果是，双方的关系因为这些争论变得一团糟，问题始终没有解决。因为大家都在关心细枝末节啊~
- 惩罚对方
有时候，随着愤怒情绪的增长，我们的心态会从希望战胜对方转变为蓄意伤害对方。
*美. 科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒 著. 毕崇毅 译. 机械工业出版社.2015.P32 *
利用自己的权威和对对方弱点的掌控，**毫不怜惜地把对方的致命点拿出来耀武扬威，仅仅是为了让对方难堪、制造不必要的痛苦。
- 寻求安全港湾
其实就是逃避问题啦，双方都知道有一座不可逾越的障碍在那里，但谁都不会去挑明，也没有任何人有勇气提出解决方案，仅仅保持面子上的一团和气。虽说，人生已经太过艰难，有些事情就不要拆穿······
可是，总有些事情，必须去面对。否则就是一根刺，不拔下来，就无法痊愈，结成死结，影响幸福指数 ：（
** 审视的途径**
那么，如何更好地进行自我审视，从自己身上寻求原因呢？
- 关注真实的目的
有时候因为情绪等各种因素，我们在对话过程中的目标已经从解决问题变成了“战胜对方”，一旦发现自己的行为出现了和预期不一致的情况，就需要想清楚目标是否发生了变化。
可以尝试问自己四个问题：
- 我希望为自己实现怎么样的目标？
- 我希望为对方实现什么样的目标？
- 我希望为我们之间的关系实现什么目标？
- 要实现这些目标我应该怎么做？
- 拒绝傻瓜式选择
在肾上腺素的影响下我们的思维会变得非常狭隘，认为面对问题只有非此即彼的两种极端化选择。我们会简单地作出这样的判断，要么就事论事，要么顾全面子。在这种思维短路的情况下，我们根本想不到其实还有第三种选择，即做到两全其美。
正确的方式是面对对方抛出的傻瓜式选择，提出新的选择，用对比说明阐述自己的观点，促进对话的进一步开展。
- 阐明自己真正的目的
一定要说明你不想实现的目标，这一步是非常关键的，往往对方想当然的设定里可能就排好了一个目标，比如“你这样说就是针对我的”“你就是想让我出丑”等等极端化的假定。而阐述自己真正的目的能够有效避免不必要的误解。
- 给自己提出一个更复杂的问题
这个所谓的复杂的问题，是为了防止我们的大脑在面对威胁时自动选择本能反应，走最简单的通路而设的。默念，有什么解决方案是可以“既···又···”的吗？
留意对话方式和气氛
交谈前注意对方的态度也是至关重要的。同时关注对方言语的内容和原因，尝试弄清楚对方为什么生气、为什么保留自己的观点或者是沉默以对。一个正常的讨论变成了激烈的争执，双方开始提高嗓门，对细枝末节的不相干的问题指手画脚的时候，已经升级到了关键对话，而对话氛围也不那么友好了。
仅有当对方觉得和你的对话是安全的，不用担心说出自己的真实看法会受到某种伤害或者对方拒绝接受的时候，才会开始畅所欲言。退出健康的对话模式往往意味着双方不能够畅所欲言，他们要么强迫对方接受自己的观点，要么故意隐瞒自己的真实想法。
特定的信号和行为模式会提醒我们关注到对方是否已经退出健康的对话行为。
- 沉默
沉默包括任何有意拒绝观点交流的行为，这种方式几乎从来都是逃避潜在问题的方式，总是会限制观点在对话中的交流。
美. 科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒 著. 毕崇毅 译. 机械工业出版社.2015.P47
掩饰：
对问题轻描淡写或者有选择性地表达观点
逃避：
完全避开敏感话题
退缩：
彻底退出对话机制或者离开房间。
- 语言暴力
暴力包括任何试图迫使、控制或强迫对方接受自己观点的言语行为。这种做法的特征是人们把自己的信息强行加入信息库中，因此也会破坏对话的安全性。
控制：
胁迫对方按照你的思路考虑问题，要么强迫对方接受你的观点，要么在对话中搞一言堂作风。具体做法包括经常打算对方讲话，过度强调自己的观点，大量使用绝对性字眼，经常改变话题以及使用指令性问题控制对话过程。
贴标签：
把某些人或某些观点加上标签，把他们视为具有某种特征的一类人或物。
**攻击： **
为了战胜对方，希望对对方造成痛苦，行为上贬低和威胁对方。
营造对话安全感
一旦你通过观察发现对方说话拘谨，双方的对话已经濒临丧失安全感的边缘，就需要采取措施营造安全感了。
对话启动因素：寻找并确认共同目的
共同目的是指，你应当让对方感到你们在对话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值。反之亦然，对方也能让你感到他们关注你的目标、利益和价值。所以，共同目的可以说是对话的启动因素。找到了共同目的，你就有合理的理由和健康的气氛展开对话了。
*美. 科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒 著. 毕崇毅 译. 机械工业出版社.2015.P61 *
- 关注共同目的出现危机的信号
一般来说，这种信号的直接表现为双方开始有争执，或者自我防御、沉默应对、无端指责和老调重弹。在对话过程中，通过保持警觉，问自己两个问题来确认动机：
对方觉得我在对话中是否关注其目的
对方是否信任我的对话动机
- 寻找并强调共同性
试着站在对方的角度想问题，各自的对话目标是什么？共同的对话目的是什么？
对话持续因素：相互尊重
对话的持续需要在安全的对话氛围中，而使对方感觉到你的尊重则是对话持续进行的关键要素。下面是一些可以帮助重建尊重的方式。
- 道歉
真诚地作出道歉，放弃面子、好胜心以及“只有我是正确的”之类的错误想法，关注自己的真正目的。
- 对比说明
对比法的结构包括两个部分：
否定部分，我不是···
打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解
肯定部分，我希望···
确认你对他们的尊重，明确你的真实目的
- 创建共同目的
这包括积极寻找和开发共同目的并能够识别动机背后的目的。
有时候对方说“我想在家里呆着，不和你出去”，这是表面上的目的，而通过深入沟通，可能会发现对方真正的目的是，“我不喜欢在吵闹的地方呆着”。找到表面之下的真正的目的可以帮助我们更好地对话，寻求和开发共同目的。
- 共同寻找解决方案
共同目的一旦明确，解决方案的寻找也会更加明晰。
管理情绪
对话是一个解码和编码的过程，其中包括了对对方行为的主观猜测。我们必须意识到，在对话过程中出现的负面情绪很可能是无缘由的自我认知偏差。实际上，其他人是无法让你陷入某种情绪的，是你制造了自己的情绪。
典型的行为模式如下图所示，回顾行为方式时关注自己感受的来源——大部分可能只是基于所见所闻的主观臆断而已。
情绪管理技巧
- 行为方式回顾
**关注自己的行为表现 **
做自己行为诚实的观察者，是否表现出沉默或者暴力的应对方式？
**确定行为背后的感受 **
停下来考虑下自己的感受，尝试用更准确的词语描述感受，开诚布公地和他人谈论自己的感受。
**分析感受背后的想法 **
不要把想法和事实混为一谈。有时候无法质疑自己的想法是因为你把他们当做了不可改变的事实。
**寻找想法背后的事实 **当自己的想法里使用过激的措辞来形容对方的时候，必须跳出来重新审视自己的想法了。“她朝我瞪了一眼”，和用中性词语描述，“她朝我的方向看了一眼”，所承载的情绪是完全不一样的。
- 改变主观臆断
主观臆断的三种想法举例：
受害者想法：
认为自己是无辜的受害者而逃避责任
大反派想法：
认为事情的责任都在对方，将对方妖魔化
无助者想法：
认为自己无力作出任何积极努力或表现的有所帮助
这些想法一定程度上可能是符合实际情况的，我们利用这些说辞帮助拜托自己的困境，为自己的不作为找到借口。而改变主观臆断也是有方法的：
**将受害者变为参与者 **你并不仅仅是这件事情的受害者，更是参与者
**将大反派变成正常人 **摘掉有色眼镜，将对方当作正常人去对待并思考为什么一个理智而正常的人要这样做？
**将无助者变成行动者 **通过反思初始目的改变错误的想法，要想实现这些目的，我应该怎么做
有技巧地陈述观点
当我们要表达的内容非常敏感、令人不快或是充满争议时，向对方传达观点就会变得困难重重。直接表达不仅是伤害对话氛围，而且往往也很难达到想要的效果。尝试用自信、谦虚的态度有技巧地说出内心的想法，维持对话的安全感，让对方认真倾听自己的想法并作出积极回应。
陈述内容
- 分享事实经过
事实是最不会引起争议的内容，从事实开始对话能够帮助建立认同。而以个人想法为基础展开对话，事实将永远无法得到关注。
罗列事实、提出看法，在表述内心的想法的时候将自己的行为模式，也就是想法背后的推理分享出来，引导对方设身处地的站在你的角度思考问题。
- 说出你的想法
**表现自信 **在陈述观点之前，认真分析想法背后的事实，确认自己得出的是合情合理的正当结论。
**不要堆积问题 **就事论事，不要翻旧账，让对话变成无来由的人身攻击。
**注意安全问题 **一旦通过肢体动作或者面部表情，甚至语音语调发现一方变得抵触或者感到愤怒，暂停对话，重建安全气氛。记得怎么重建么？
**使用对比法 **不是···而是···，这个是关键句式哦。
- 征询对方观点
当你陈述完自己的观点之后，是鼓励对方做出回应的时候了。
对话的目的不是为了证明自己的正确性，而是帮助双方做出最佳决策，因此，务必认真聆听对方的观点。
陈述方式
- 作出试探表述
软化措辞以促进观点的自由交流
使用一些更为柔和的句子表达自己的观点，但同时也要保持自己的立场，不退缩。过分的软弱会让人觉得你的观点是无足轻重的。尝试用用以下几个句式：
- 鼓励作出尝试
鼓励对方说出不同的看法，抛砖引玉。
分享强烈的信念
当和对方讨论的是你自己坚信的观点时，对话往往变成了强迫对方接受你的观点。这会导致“一言堂”，对话变成了变相的冷暴力。
这种行为完全是建立在错误的想法上的，当你完全坚信自己的观点而杜绝交流的时候，很可能已经陷入了死胡同。
- 关注你的行为
自省，是否身体前倾，怒目而视？嗓门很大？将对话环境搞得毫无安全感可言？
- 缓和你的做法
你应当表现出宽容、开放的心态，假定对方的观点也有价值，也能有效地解决问题，然后请他们说出自己的看法。
美. 科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒 著. 毕崇毅 译. 机械工业出版社.2015.P121
- 控制你的表现
放弃你的强硬立场和绝对化的表达，但是不要放弃你的观点。你当然可以拥有坚定的信念，只要调整好表达策略就好。
了解对方的动机
如果双方无法开诚布公地交流观点，问题永远无法解决。面对沉默或者暴力的应对，是完成关键对话的重要一环。
自我审视——做好倾听的准备
用真诚的态度去探索对方暴力表现背后的原因，尝试了解对方的行为模式，找到问题的根本原因。
鼓励对方探索行为模式
鼓励对方原理负面情绪和条件反射式的反应，帮助他们找到错误表现的根本原因，共同回顾行为模式的发展过程。
询问技巧
察觉到对方即将进入沉默或者暴力状态时，通过提问回顾对方的行为模式。具体如何提问，可以参考之前的文章 《学会提问》《聊天进化论》。
倾听技巧
询问观点
通过询问对方的观点，提升安全感，找到问题的根源。常见的话语包括：
发生什么事了？
我想听听你对这件事的看法。
如果你有不同的观点，可以直接告诉我。
别担心你的想法和我不一致，我很愿意了解你的看法。
确认感受
注意观察对方的语气和体态的表现是否一致，表达自己对对方感受的理解。嘴上说的和心里想的很多时候是不一致的。
我们的语气和表达方式让对方感受到我们并不排斥对方产生的情绪，对方会认为压抑自己的情绪是多余的，从而产生和我们坦率交流的信心。
你嘴上说没事，可听起来不像没事的样子。
你好像对我很生气。
看起来和他理论让你有点紧张，你确定要这样做吗？
重新描述
用自己的话冷静地重复对方的表达，这样能够让对方感到你在努力理解他们的感受，支持他们坦率地说出内心的想法。
主动引导
只有在非常了解对方的看法，而且非常清楚他们的想法时才可以这样做。主动引导是一种展示信念、承担风险、主动示弱和营造安全感的行为，目的是让对方彻底敞开心扉，说出内心的想法。
为了获得对方的积极回应，可以适当对对方的行为作出猜测，向共享知识库提供一些信息。
应对
通过询问和倾听，对方终于表明了动机，接下来是作出反馈的时刻了。
** 赞同**
如果观点一致，请明确地表示自己的赞同，不要把原本相同的观点变成毫无意义的争执。
补充
如果大部分同意对方的观点，仅有一小部分表示不同意，尝试寻找并认同观点的一致之处，然后作出补充。
比较
如果完全不同意对方，要做的不是指控对方的观点错误，而是承认双方观点的不同并利用综合陈述发阐述自己的观点。
开始行动
对话的结束并不意味着决策的完成，可以开始行动了。
- 决定如何决策
权限分明时的决策: 权责明确时决策流程很清晰。
权限不明时的决策: 获取各方观点，一起决定如何做出决策。
- 决策的四种方式
- 命令式
一种是外部力量对我们施加命令（我们没有选择权力），二是我们主动把决策权交给他人，甘愿听他们指挥。一般情况下，将决策权交给他人意味着我们要么认为问题无甚风险，不需要参与决策；要么认为代理决策者具有足够的能力做出正确的选择，自己是否参与意义不大。
- 顾问式
顾问式的特点是决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见。你可以咨询专家，选民或是任何愿意提出观点的人。顾问式是一种有效获取观点和支持，同时又不会影响决策过程的决策方式——至少不会对决策过程产生很大影响。
美. 科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒 著. 毕崇毅 译. 机械工业出版社.2015.P144
- 投票式
这个就不解释啦！
- 共识式
共识式即是福音也是梦魇，它意味着决策者必须讨论到所有人都取得一致意见。显然，这种决策方式的好处是，它能带来巨大的统一性和高质量的决策方案。但应用不当的话，这种方式也会浪费大量时间。共识式决策的应用场合有两种，一是高风险的复杂问题，而是每个决策者都必须支持最终选择的问题。
美. 科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒 著. 毕崇毅 译. 机械工业出版社.2015.P145
执行决策
明确执行细节是关键，对行动人、行动目标、行动时间和检查方法作出符合SMART原则的制定。什么？你不知道什么是SMART？自行百度之…
