l 简介

彼得·德鲁克从小生长在富于文化传统的环境之中，先后在奥地利和德国受过教育。1937 年，他移民美国，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。

德鲁克认为，不是只有管理别人的人才称得上是管理者。在当今知识社会中，知识工作者就可以称为管理者，而且管理者的工作必须要卓有成效。他将自己的想法融入作品，创作出了《卓有成效的管理者》。

在19世纪60年代，大多数领导学方面的研究还认为卓有成效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发寻找有效管理者所具有的不同于常人的个人特质。而德鲁克从他自己的究和咨询经历出发，认为没有一个有效管理者是天生的，他们之所以如此，是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。

所以，作者认为，管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的。管理者的存在不是为了显示特权和不平等，没有光环与虚荣，它首先意味着责任，以卓有成效为目标，致力于带领整个组织或者团队穿过不确定性走向成功。在回答如何才能做到管理的“卓有成效”这个问题时，德鲁克以“旁观者”的独特的视角，从纷繁复杂的社会现象中，准确把握和预测组织发展和管理的变化，给出了可操作很强的具体方法。德鲁克指出，要想达到有效工作的目的，管理者就必须养成良好的思想习惯。具体而言：管理者要明白，该把时间和精力用在什么地方，他们必须将有限的时间用于系统而有效的工作；应善于利用外部力量取得工作成果，而非事必躬亲应注重发挥团体优势，力求完美协作；应该把精力集中在主要领域和关键所在；要注意决策的有效性。

德鲁克认为，现代组织中知识工作者数量日益增多，并且知识工作者的成果通常要与其他人的成果结合起来才能够产生效益，因而管理者的作用日益凸显。但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响如何。德鲁克将“那些促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者。由于知识工作者难以监督，因而组织效率将取决于组织成员能否对自身进行有效的管理。

l 笔记

| 推荐序一 | 功能正常的社会和博雅管理

在德鲁克眼里，功能正常的社会至少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构。

德鲁克纪念馆正对客厅入口处有一段他的名言：

在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。

1999年1月18日，德鲁克在回答“我最重要的贡献是什么”时，他写了下面这段话：

我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于“责任”，那意味着我是把管理学当作一门真正的“博雅技艺”来看待的。

博雅（liberal）——关切的是知识的根本、自我认知、智慧和领导力；技艺（art）——管理就是实行和应用。

管理学是一门“博雅技艺”，这至少包括了以下几重含义：

·第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。

·第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。

·第三，在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响——知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。而一个管理者是否负起了责任，要以绩效和成果做检验。凭绩效和成果问责的权力是正当和合法的权力，也就是授权（authority）。

·第四，除了让组织取得绩效和成果，我们必须学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。

·第五，“博雅管理”直译过来应该是“自由的技艺”，liberal代表“自由”，art代表“技艺”。

| 推荐序二 | 跨越时空的管理思想

一个有效的组织，既离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者，两者缺一不可。这是因为：

·一方面，企业家需要通过对管理原则、责任和实践进行研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度；

·另一方面，一个再高效的组织，如果缺乏有效的管理者和员工，组织的效率也不可能得到实现。

| 推荐序三 |

我们用以下框架来呈现德鲁克著述的现实意义，并呈现他的管理理论对当今社会的深远影响：

（1）对功能社会重要性的信念。

（2）对人的关注。德鲁克采取“以人为本”的思想。

（3）对绩效的关注。

（4）对自我管理的关注。内在意愿在先，外在成效在后。

（5）基于实践的、跨学科的、终身的学习观念。

在访谈中，德鲁克被问道：在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当今商学院应该教给明日之管理者的？

·第一课，他们必须学会对自己负责。

·第二课，也是最重要的，要向上看，而不是向下看。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么？

·最后一课，是必须修习基本的素养。

| 前言 |

要成为卓有成效的管理者，需要做到亲自实践。

卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。

第1章  |  卓有成效是可以学会的

管理者的工作必须要卓有成效。只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

◆为什么需要卓有成效的管理者

体力工作者重视的是“效率”，也就是“把事情做对”（to do things right）。

知识工作者重视的是“有效性”，也就是“做对的事情”（to get the right things done）。

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。

◆谁是管理者

“管理者”一词，泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。

管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素。并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样思考。

大部分的一般经理人员，其工作性质跟企业机构的董事长或政府机构的行政领导其实是相同的，那就是计划、组织、整合、激励和考核。

◆管理者必须面对的现实

管理者必须面对4类非其本人所能控制的现实难题：

（1）管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。

（2）管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中，常常找不到他所需的标准。

（3）管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。

（4）最后，管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。在组织内部所发生的，只有人工和成本。一切成果都存在于组织之外。而组织存在的唯一理由，就是服务于外部环境。

管理者在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而看不到外部的情况。

对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量、无法界定、无法分类的。

◆对有效性的认识

要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。

所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。

◆卓有成效可以学会吗

有效的管理者几乎在每一方面都各自不同，却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。

有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，是可以学会的。

要成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成五个习惯：

（1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

（2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。

（3）有效的管理者善于利用长处。包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。

（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。

（5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。

第2章  |  掌握自己的时间

这三个步骤，是管理者有效性的基础：

·记录时间：认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点；

·管理时间：管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间；

·统一安排时间：将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。

时间是最稀有也是最特殊的资源。它的供给没有弹性，无论需求多大都不可能增加供给。时间也完全没有替代品。

◆时间对管理者的压力

管理者不得不讲求时间管理的种种原因：

·组织本身的需要

管理者要想有效，就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。

知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。

管理幅度：是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。（例如会计、销售级理和生产经理三个人，彼此必须互相关联，才能产生成果）

·处理人事问题的需要

人事决策往往需要大量的时间，而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案。人事决策都是费时的决策。

·创新和变革的需要

创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。

◆如何诊断自己的时间

要提高管理者的有效性，需要以下几个步骤：

·第一步，就是记录时间耗用的实际情形。

时间记录必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。

·第二步，就是要做有系统的时间管理。

我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己以下几个问题。

（1）首先，要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类。

（2）第二，一个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”

授权：指的是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。

（3）第三，还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的——管理者在浪费别人的时间。

有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”

◆消除浪费时间的活动

（1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

（2）人员过多，也常造成时间的浪费。

判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位人数就过多了。

（3）另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。

开会太多——参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。

（4）最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全，或信息的表达方式不当。

◆统一安排可以自由支配的时间

一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

一个常见的办法，是每天排定一段时间，处理重要事项，并以90分钟为一个单元。

集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何使用。

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

第3章  |  我能贡献什么

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：

（1）自己的工作。包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；

（2）自己与他人的关系。包括对上司、同事和下属；

（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

对“您在贵公司做什么”这一问题的两种不同回答：

·专注于职权的回答：“我负责销售部门”。

·重视贡献、对成果负责的回答：“我负责研究本公司的顾客将来需要什么产品”。

◆管理者的承诺

管理者需要常常自问：“我能做出什么贡献？”。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：

（1）直接成果。以第一方面的绩效而言，直接成果通常最显而易见。

（2）价值观的承诺和实现。

（3）为组织培养未来的人才。

对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织。

一位管理者出任新的职务时，必须要做出改变，因为其贡献一定与过去有所不同，无法再沿用老一套的模式取得成功。

◆如何使专业人员的工作卓有成效

一个人如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。

卓有成效的管理者会向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？

◆正确的人际关系

“良好的人际关系”的真义所在：管理者在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效。

有效的人际关系，有下列四项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件：

（1）互相沟通

主管与下属双方建立双向的有效沟通。

（2）团队合作

强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。

（3）自我发展

个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。

（4）培养他人

重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准，是以任务需求为基础的标准，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。

◆有效的会议

有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕主题。

你不能既主持会议，又高谈阔论。无论如何，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。

·重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。

·重视贡献，还可将管理者的先天弱点（过分依赖他人以及属于组织之内）转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队。

·重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。

总之，重视贡献，就是重视有效性。

第4章  |  如何发挥别人长处

对管理者而言，只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。

◆要用人所长

有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”

人际关系专家有一句俗语：“你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个的人。”

坚持因事用人，而非因人设事。

·衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。只有在职位的设计和划分时，保持以任务为重心，而非以人为重心，这种衡量才有可能。

·因人设事的结果，是必将产生恩怨派系，不利于组织的发展。

卓有成效的管理者在用人方面的四个原则：

（1）一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。

（2）职位的要求要严格，而涵盖要广。对于初级的知识工作的职位，这一原则尤其适用。

一位知识工作者出任某一职位时，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织。

（3）有效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

面谈考评制度：由主管与下属面对面地讨论。面谈考评正是整个考评制度的重心所在。不过一些管理者认为，面谈考评是找下属的错误和缺点，因此对这种制度索然寡味。

管理者所能评估的，只有绩效。管理者所应该评估的，也只有绩效。

有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式：第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的4个问题：

①哪方面的工作他确实做得很好？

②因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

④如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

a.如果愿意，理由是什么？

b.如果不愿意，理由是什么？

（4）卓有成效的管理者在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

有效的管理者对一位得力的人才，绝不会说：“我少不了他，少了他，我的事就办不成了。”所谓“少不了的某人”，无论如何都应该调职，越快越好。否则的话，某人的才干再高，也将被本糟蹋掉。

总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选，也是要让有绩效之人能赢得机会。用人应着眼于机会，而非着眼于问题，这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。

反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。

用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。

总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

◆如何管理上司

运用上司的长处，是下属工作卓有成效的关键。

有效的管理者了解他的上司也是人，所以肯定有其长处，也有其短处。若能在上司的长处上下功夫，协助他做好能做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之若净观其短，必将一无所成。

人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。正因为人有各种类型，所以要了解上司的长处，并发挥其长处，需要一个过程。向上司提出建议时，应关注“建议”中的各相关方。与事情的轻重是非相比，陈述的先后顺序才是更应考虑的。

◆充分发挥自己的长处

有效的管理者会发掘机会，勇往直前，他们应该了解自己能做的和该做的事情其实还有很多。

有效的管理者能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动。有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效和成果，从而发展出自已的工作方式来。

在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。尤其是对人，这一点更是特别重要。

有效的管理者知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。

总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

第5章  |  要事优先

卓有成效的管理者善于集中精力，他们总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。

一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

卓有成效的管理者做事的“秘诀”：

·第一，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。

·第二，有效的管理者不愿赶工，他们按部就班，稳定前进。

·第三，有效的管理者每次只集中精力干好一件事，并保证每件事都有较长的连续性时间。

◆摆脱昨天

管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。

过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。

一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的计划、方案、活动和任务。他会问：这件事现在还有继续做的价值吗？”如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上，也能促使他的组织更为成功。

尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是常必要的。

任用新人，大部分是增添在已有成规或目标明确的职位上。而对于新工作，我们应责成确能证明有能力的人来负责。

推陈才能出新，这是放诸四海皆准的原则。

◆先后次序的考虑

按压力来决定优先次序，结果必将牺牲许多重大的要务。还会产生另一种后果：组织中的高层，完全无法完成其职责。

所以，有效的管理者确定优先次序的重要原则有：

·重将来而不重过去；

·重视机会，不能只看到困难；

·选择自己的方向，而不盲从；

·目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。

要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。这是管理者唯一的希望，只有这样，管理者才能成为时间和任务的主宰，而不会成为它们的奴隶。

第6章  |  决策的要素

卓有成效的管理者，做的是有效的决策。

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为战略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。

有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

◆有关决策的案例研究

在费尔看来，一个垄断性的企业当前虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。

贝尔公司的费尔和通用汽车公司的斯隆两人的重大决策，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。

◆决策的五个要素

有效决策的五个要素：

（1）了解问题的性质。如果问题是经常性的，那只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

（2）找出解决问题时必须满足的界限。换言之，应找出问题的“边界条件”。

（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

（1）辨明问题的性质

按问题的发生情况来说，一般可以分成四类：

①真正经常性的问题；

②经常性的问题，但是在某一特殊情况下偶然发生；

③首次出现的经常事件；

④真正偶发的特殊事件。

对于①②③类经常性的问题，需要制定一种规则、一种政策或一种原则；对于④类偶发的特殊事件，需要按情况做个别处置。

一般决策者常犯的几个错误：

·误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。

·误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。

·对某些根本性问题的界定似是而非。

·只看到问题的部分，而没有看清全貌。

一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

（2）符合边界条件

一般来说，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。

不符合边界条件与符合错误的边界条件，两者都是错误的决策。

（3）做正确的决策

决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么

（4）化决策为行动

化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？

为推行某一决策，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励的制度，也都需要配合改变。

（5）信息反馈制度

决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，亲自检查才最为可靠。

第7章  |  有效的决策

◆个人见解和决策的关系

决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”。

有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”。但是最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”。

有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。为了找出适当的衡量方法，只有依靠“反馈”的制度。

“平均数”适用于保险公司的需要，但是对人事管理的决策没有意义，有时甚至还会误导人们。

好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。这是决策的第一条原则。

◆反面意见的运用

反对意见应该存在的三项理由：

·第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

·第二，反面意见本身正是决策所需的“另一方案”。

·第三，反面意见可以激发想象力。

有效的管理者会运用反面意见。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。

有效的管理者会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。见解的冲突正是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。

决策的反面是不做任何决策。

我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。至于如何比较，只需要遵循下面两项原则：

·如果利益远大于成本及风险，就该行动；

·行动或不行动，切忌只做一半或折中。

有效的管理者具有胆识。只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。

◆决策与电脑

硬性原则的决策（电脑）：这类决策必须是能够预先安排的决策，这类决策必须是不能随机应变的决策，这类决策必须是不能一步一步地摸索而得的决策。

电脑问世后，组织中的每一位知识工作者都必须是一位决策者，至少也得在决策过程中担任一个积极的角色、智慧的角色和自主性的角色。

电脑能力有限，所以才使我们更需做决策，也才使中层主管不能不从决策的执行者转变为管理者和决策者。

第8章  |  结论：管理者必须卓有成效

本书讨论的内容是以如下两项为前提的：

·管理者的工作必须卓有成效；

·卓有成效是可以学会的。

本书把组织和管理者的工作绩效作为两大目标。

管理者的卓有成效：

（1）第一步，是记录好时间的使用情况，分析时间记录以及消除不必要的时间浪费。

（2）第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。

（3）第三步，充分发人的长处。

（4）要事优先。管理者的终极产品——管理者和组织的绩效。

（5）有效的决策。其重心在于合理的行动。

有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展，是组织发展的关键所在，也是对组织的目标和方向的挑战。有了这种挑战精神，我们就能转移视线：由专注于问题转而重视机会，由只见人之所短转而能用人所长。

管理者的有效性已成为今天的社会需要。我们社会的凝聚力和优势的发挥，有赖于知识工作者的心理需求和社会需求，能否与组织及工业社会的目标互相融和。

今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。

l 短评

第一次读《卓有成效的管理者》，是从史蒂芬·柯维《高效能人士的七个习惯》一书中推荐来的。彼得·德鲁克被视为管理学大师中的大师，而《卓有成效的管理者》更是被认为是全球管理者必读的经典之作。

本书认为，每个管理者都必须学会“卓有成效”，不光“要把事情作对”（to do things right），更要“做对的事情”（to get the right things done）。彼得·德鲁克告诉我们：卓有成效是可以学会的。在这本书里德鲁克先生说了五个方面的能力或者习惯：

（1）管理好自己的时间；

（2）重视对外界的贡献；

（3）善于利用长处；

（4）要事优先；

（5）有效的决策。

首先，对于管理者的理解，知识工作者即使不管理下属，他自己也是管理者，其管理的就是自身。一个管理者要管理好他人，需要首先管理好自己，管理好自己的时间和行为。“己所不欲，勿施于人”。管理对于管理者来说是一种责任，所以更需要以身作则，起好表率，先管理好自己再管理他人。

其次，对于卓有成效的理解，德鲁克提出了满足自我生存或效率的提高对管理者而言不是卓有成效的表现，一个真正的卓有成效必须对组织和对管理的团队做出贡献，通过管理者有效的决策对组织和团队绩效产生深远的影响。

1.本书的层次

个人感觉本书应该分为两个层次，除了决策外的前面几章都是重点处理好现在，后面管理决策的两章重点解决高瞻远瞩，处理好未来。对于处理好现在包括认识自己，管理自己，认识他人，管理他人四方面的内容。认识自己主要在第三章“我能贡献什么？”，说全面点，认识自己就是应该对自己进行全面的 SWOT 分析，了解自己的优势劣势，竞争和机遇，认识自己首先是要了解现在的自己，但更重要的是要去发现自己的潜能或潜在的优势。所以只有先认识了自己才能够更好的去贡献自己的专长，才能够确定方向和督促自己不断学习和持续改进。在认清自己后接着就是管理自己，对于管理自己《高效能人士的七个习惯》中有更详细的描述，在本书中主要涉及到了时间管理和要事优先两章节的内容，其本质点仍然是时间管理，所以可以说要事优先一章是对时间管理一章的补充。在管理好自己后才谈得上认识他人和管理他人，这就涉及到第四章如何发挥人的长处的内容。

只有解决好了现在才能够更好的去思考未来，一个管理者的成效往往更多的体现在管理者所做的决策对组织和团队产生的深远影响上。卓有成效无法用精确的数字衡量，也无法用现在时间点去衡量，更多的应该是后人站在未来回顾历史时候所做出的评价。决策是管理者最重要的方法，工具和技术，决策代表着方向和目标，一个人或一个组织最重要的就是方向。在竞争日益激励的今天，在快鱼吃慢鱼的社会，每走一步都是如临深渊，如履薄冰，所以对于决策特别是大的战略性决策更不能有丝毫的失误。决策对于管理者来将就是要运用自己历史的经验和实践来预测未来，解决未来的问题。管理好自己和他人只解决了现在的问题，而一个管理者要真正做到卓有成效必须善于运用自己的知识和经验做出有效的决策。

2.时间管理和要事优先

这两章的内容其实都是“时间管理”的重要内容。而这两章也恰恰是任何时间管理书籍最核心的内容。要做好时间管理的第一步就是要记录下自己的时间使用情况，而不是依靠记忆去猜想过去时间的分配。对于软件开发而言最理想的就是通过 PSP个体软件过程要求精确记录自己时间使用，再粗点至少也应该有相关的电子笔记本或工作日志记录单来记录每天时间花费情况。有了积累的时间记录后我们才可能对这些数据进行分析和检讨，找出浪费时间和非生产管理活动，制定更好的时间使用和分配计划。一个管理者不应该高估自己地位，低估别人的能力，而应该勇于授权，削减自己不必要的工作。

要事优先首先提到管理者必须专注，在同一时间只做一件事情，这样才能够达到高效的目的。从时间管理角度来谈管理者无非三个层次，做昨天的事情(紧急)，做今天的事情(重要紧急)，做明天的事情(重要不紧急)。一个管理者必须要提升自己到做明天的事情程度，这样你才可能摆脱昨天，永远的走在时间的前面。这于书中谈到的不能单纯的按照压力的大小来确定工作的优先级。优先级的确定应该遵守以下原则：

·重将来而不是过去

·重视机会而不是只看到困难

·选择自己的方向而不是盲从

·目标要高，要有新意而不是只求安全和方便

3.如何发挥人的长处

管理本身是一项高情商的活动，管理实质就是人员的管理，所以这章涉及到了识人用人两个重要的内容。一个管理者要卓有成效必须要知人善任，任人唯贤。汉高祖曰“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”知人是善任的前提，善任是知人的目的，只有真正的知人善任才能够真正提高组织的绩效。所以本章一开始就阐述了要用人所长，并且可以容忍优秀人才的一些小毛病或个性。但我们不应该因人而设事，否则企业或组织容易陷入到派系斗争中。其次，本章很多地方都隐含强调了在用人中培养人的重要性，管理者必须要有敏锐的眼光去发现成员的优势和潜质，有目的或有针对性的去培养人。第三，谈到发挥人的长处包括管理者自己，管理者自己也要对自己的优势和劣势有充分的认识，通过发挥自己的优势和长处不断的提升自我的绩效。

5.决策的要素和决策的有效性

首先强调了一个卓有成效的管理者必须做出有效的决策。决策有很多，特别是哪些涉及到组织或企业方向的战略性决策则更需要有效。书中提到的决策五大要素每一个都至关重要：

a.对问题性质的了解(去追究问题的根源)

b.确定问题的边界(简单讲就是决策不能破坏前提条件，要达到的最基本的目的)

c.先考虑最优方案，而不是一开始就考虑妥协

d.决策的方案必须要兼顾执行

e.决策执行过程中要重视反馈，不断验证决策正确性和有效性(形成闭环)

决策的过程往往也是解决现在遇到的问题的过程。以上五点要素每一点都很重要，否则很难形成一个有效的决策。另外，书中还多次强调了电脑不能代替人决策，特别是对于复杂的问题都是多方案多因素的决策，很多制约条件或影响因子是难以用数字来量化的。因此计算机始终都是辅助人决策而不是代替人决策。

对于有效决策这一章最重要的就是：有效的决策是以见解为先，而不是以收集事实为先。管理者必须根据自己的实践和经验提出见解，然后再去收集资料来印证自己的看法。假设不必辩论但必须经得住验证，决策过程如此，科学研究也应该如此。第二，是解决如何来衡量决策的有效性的问题，在决策的五大要素中已经谈到了要重视反馈，但这是远远不够的，决策有效性的衡量必须要建立起一套绩效衡量机制而不是单纯的通过经验，这样才能够更好地改进决策。