（照片摄于天坑@重庆）
这是吕小花原创的第四篇文章。本文共计4760字数，建议阅读时间8分钟。
上次写的《给经理人的第一课》留了一个小尾巴，这次是补充上次未说完的内容。
前言
对于公司来说最大的成本支出之一就是人（才），对于HR的招聘团队来说，招人，招到合适的人是他们最重要、甚至可以说是唯一的KPI(业绩表现指标)。找到了合适的人，满足了薪资要求，招进了公司，能否留住人才又变成一个头疼的事情！！作为经理人，我们不仅要人尽其才，还要适时地添柴生火才不至于江郎才尽，员工的失职、不尽责就是经理人职责的失误；公司人才有进就有出，人才的流失不仅仅是因为薪资的问题（当然这也是一个很重要的指标），也与上下级的状态有很大的关系，据调查75%的下属离职都与直线主管有直接或间接的关系。
在本书的最后一章“谋事在人”里，格鲁夫花了不少笔墨分享了自己在“招人与留人”“培训”及”薪酬“三个方面的心得和看法。
个人觉得格鲁夫在对待”爱将提出辞职“时的应对，非常推荐大家效仿，后面会讲。
1. 招人与留人
每一个经理人迟早都会碰到两个任务：面试新员工，以及设法让一个萌生去意的优秀下属继续待在公司效命。
招人
面试的目的可归为以下4类：
- 找到一个具备能力及潜力的人
- 让他认识你并且了解这个公司
- 确定此人的能力和这份工作是否相符
- 想办法把他招进公司
思考：
我觉得大部分的公司都会把时间花在目的134上，而只有真正惜才的人或者说真正看重人才的公司或经理人才会花时间在目的2上，即”让他认识你并且了解这个公司“，言下之意就是：我看重你这个人、你的才能，所以我想让你更多地了解我（可能以后作为你的上司）的领导风格如何？我这个人的经历是什么?在公司里我们推崇什么样的文化?我们的愿景是什么?团队的风格是什么样的? 我想打动你。在这样的互动中，我，作为候选人，越来越了解你和这家公司，面试后会更好地帮助我去评估是否跟这家公司、跟你匹配；你，作为经理人，做了公司的”布道“，同时也可以在分享中，观察候选人的反应如何，真是一举两得。
分享：
在《重新定义公司中》，Google的前任CEO施密特表示谷歌非常重视人员的招聘，因为他们知道当你招进了一个不合格的人、要把他辞退的时候，是一件多么麻烦的事情。所以任何人员的招聘，候选人员的硬件材料都需要经过CEO的审阅。当然施密特也承认他们也有过重大的失误，当面试Kevin的时候，因为他的硬件能力有欠缺就把他拒之门外，后来Kevin创办了Instagram（在线照片分享供应商），一年后就以10亿美金的现金+股权的方式被Facebook收购了。之后，施密特还不忘为Kevin举大拇指，大加赞赏。
面试中：营造成功的互动
- 面试中应该留八成的时间让应聘者开口讲话，而且TA所讲的必须是你关心的话题。
- 一旦你觉得谈话离题，就该赶快把它导向正规。
- 应该将面试讨论的主题引到你们两人均熟悉的事情上，这样你能从面试中得到最宝贵的信息。
- 在面试中除了尽可能了解以外，还要把握以下两个重点：
- 提出问题（哪些是你在面试时应该提出的话题？）
- 收集信息
问题的分门别类：
a. 【专业知识/技能】
-描述以往负责的项目
-你的弱点或短处为何
b【运用专业知识/技能的能力】
-以前有哪些成就
-遭受过什么失败或挫折
c. 【知与行之间的差异】
-从以前的失败中吸取了什么教训
-目前职务上碰到了哪些问题
d. 【工作价值观】
-为什么你觉得能胜任此项工作
-为什么我们公司应该录用你
-为什么我们应该用有工程背景的人担任营销职务
-大学时修过哪些最重要的课程，作过什么项目计划
在大约一个小时的面试中，你必须游走在此应聘者过去的工作环境和你现在的工作环境中间，然后以这个应聘者”自编自导“的过去的工作表现，来预测他未来在你公司中的表现。
不要担心问题太单刀直入——这样的问题才容易得到直接的答案。
格鲁夫反复强调面试充满了风险。
为了尽量多地减少面试风险，我们可以采取以下三个措施：
- 问假设性问题
- 让应聘者发问
- 与推荐人谈一谈
引申：我们先来看一下格鲁夫之于英特尔的时间轴。
安迪·格鲁夫，1968年参与创建英特尔公司，1979年成为公司总裁，1987年开始担任CEO。1998年5月，格鲁夫卸下了CEO的职务，担任英特尔的董事长。
格鲁夫在”招人篇“，说的都是作为经理人，主观上如何判断一个应聘者能否胜任此职位。但21世纪以来，越多越多的公司，尤其是外资企业（当然现在越来越壮大的民营企业也开始引进科学的工具用于人才方面），开始使用一些专业的、客观的测评工具用于人员的招聘中，甚至不惜付出更多的成本，用AC-Assessment Center评价中心的方式在一些中高层关键的岗位招聘上，来综合地考察和评价候选人的能力及匹配度。所以如今我们可以使用的方式方法比格鲁夫那时候更多。
留人
如果你的爱将突然告诉你TA决定辞职，你怎么办（这里不讨论那种”有钱好办事“或者想以跳槽为借口谋求升职的员工）。
爱将的定义：非常敬业但觉得没有受到上司赏识的员工
你对TA这项宣布的最初反应非常非常的重要。
你的言行让他知道他对你的重要性。
不管你现在需要去奔赴多么重要的会议或者场所，或者着急去处理任何事情，你都应该马上放下手上的事情，请TA到办公室坐下来谈，问TA为什么要辞职。
记住：
- 让TA畅所欲言，千万不要和他起任何争执
- 当他讲完了事先准备好的那一套词儿后，真正的理由也许才会显现
- 争取时间：不要想在这个当口改变他的想法
能不能将企业视为一个整体、抛开本位主义，对接下来的处理步骤将至关重要。
从长远看来，如果每个主管都能抛开本位主义尽力留住人才，大家都会有好处。
沟通：这时候就需要我们动之以理，晓之以情地与下属进行对话，了解他的真正离职理由；让他知道他在你心中的地位；承认自己之前的疏忽；然后马上提出补救措施；耐心地帮他”辞掉“他的下家，告诉他风险点在哪里：新公司和新上司的诸多不确定性VS现在公司和上司的确定性。
思考：
大部分正规的公司，人事部门对于离职的员工，都会有完善的离职对话和离职调研。但我们可以思考，有多少时候我们是认认真真地去了解员工的离职心情，还是走走过场而已?最终打动员工留下的原因难道仅仅是薪资的增幅吗？作为直接上司，我们是否全力以赴地去做了保留员工的动作？还是推卸责任？一名称职的、有能力的员工离职，首先伤害的就是直接上司的部门，其次遭殃的是HR的招聘职能同事，无形中双方的工作量都会增加，而且空气中也会有相互指责的味道。
分享：
- 记得还是谷歌公司，一个工程师想离职出去创业，但没有人投资他，当时谷歌就给了前员工的第一笔启动资金，并鼓励他可以继续在谷歌公司，并提供了场地给他，直到后来他的项目成熟后，单飞，但同时谷歌也可以第一时间共享前员工的创业产品，不错过好的投资。
- 谷歌内部成立了名为Area 120的创业孵化器，让员工可以将“20%时间项目”变为全职项目。员工用可以用20%的工作时间研究自己喜欢的项目，这相当于允许 Google 员工全职研究自己喜欢的项目。如果有员工想要加入孵化器可以提交商业计划书。如果可行度高的话，那么就很可能获得谷歌的投资，员工就有机会尝试创业。当然，如果失败的话，员工还可以继续在谷歌工作。这真是一个双赢的局面，一来员工可以尽可能的发挥自己的创新能力，而谷歌也防止内部人才流失。
2. 报酬的诱惑
- 报酬要能明显的反映绩效。
- 依照马斯洛的需求激励层次中，金钱的满足很重要；但当一个人的需求层次向上提升之后，金钱便不再只是衣食温饱，而转变成衡量一个人在竞争环境中到底有多少价值的标准。
- 金钱对一个人的影响与其心理需求有关。如果调薪的绝对值很重要，那么他工作的动力可能还是来自基本生理与安全的需求；但如果重要的是调薪的相对值，那么这个人的激励便很可能是来自于自我实现，因为金钱在此只是衡量的工具，而非必需品。
- 身为上司，你必须对下属不同的金钱需求非常敏感。
底薪与绩效的设置
格鲁夫介绍了三种不同的底薪设置方式，如下：
这是基于企业的性质、文化和工种来决定的，在此就不多赘述。
升迁
升迁，是组织向员工传达其价值观的一个很重要的方式。是否予以升迁必须基于个体的绩效。
概念：
彼得原理：如果一个人做好他的工作，他便会受到上司提拔，而后一直往上升，直到他无法胜任，便停在那个位置上。
如下图所示：在起点A上，工作甲对这个人非常具有挑战性，所以他的表现不尽如人意，只是及格而已，但随着时间的推移和经验的积累，到达了B点（表现优异），就得到了升迁的机会，但同理，在新的岗位上，又是及格的表现，随着时间的增长，能力也在逐渐提高。。。可能又达到了一个新的起点。
但同时，格鲁夫还指出了一种情况：
有些时候一个人可能被提升到超出他能力太多的职位上，因此有很长的时间他都达不到及格线。如果这种情况发生，解决方法是将他“再回收”：把他放回到之前表现优异的工作上。
思考：
这种操作方式可能与大部分公司的不一样。因为在公在私都很难把一个高职位的人降低一级，但如果长期把一个能力与职位不符的人放在那里，对公司会造成什么样的损失同时对其他的员工又会传递什么信息呢？
所以，格鲁夫说，经理人必须负责绩效评估与“论功行赏",并且要做到公平、公正、公开。
分享：
前两天罗胖在罗辑思维公众号的60秒语音里分享了脱不花招人的经历，当时脱不花已经决定录用这个女孩了，就问这个女孩的薪资要求，女孩回答说：之前我的工资是8000元，但是我觉得太低了，所以现在我想要18000元，然后脱不花回答，没问题，我给你20000元。女孩很吃惊，问，为什么你要多给我2000元。脱不花回答：目前来看你的能力与我们公司的要求还相差很大，所以刚入职的时候，你会有很多东西要学，会很不适应，可能会有离职的想法，但是那时候当你想到这多出的2000元，可能也就咬咬牙挺过去了。
（总觉得娘娘是提前做好了员工可能要离职的预防措施了）
3. 别等火烧眉毛才培训
没有受到良好培训的员工就算再怎么努力，结果仍然会是效率低下、成本增加、客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机。
经理人应该扛起培训员工的责任。
我们在第一篇中已经阐明：“经理人的产出”定义为“直接管辖范围和影响力所及的组织产出的总和”，而经理人个人的产出的多少取决于他如何提升下属的工作效率。
两种方法提升下属的绩效：
- 增强他们工作的动力，使他们尽力把工作做好；
- 增强下属的工作能力
那如何开始培训呢？
首先，列出你觉得下属或你的部门需要受训的事项，记住：不要划地自限
其次，找讲师以及辅助教材，排出课程的优先级
然后，开始备课，不要在备课上花费太多的时间。写好第一堂课的课程纲要后，就可以上阵了（接受一个现实：第一堂课绝对不会太成功，但是上完之后你必须抛诸脑后，开始设计第二堂课）
最后，在上完每一堂课之后，请上课的学院对课程提出匿名批评。
大彩蛋：你猜谁会在培训课程中收获最多？
你自己。在准备过程中对各种问题的解答、对各种疑问的厘清，能帮助你更了解自己的工作。光这件事就极有价值。
思考：
绝大部分的大公司都会有完善的培训体系，甚至有”某某公司大学“专门部门，培训部会有一套完整的针对公司不同层级和项目的培训课程，培训老师主要分为外部顾问及内部培训师。外部顾问会更多的提供有特色的课程及各种通用类的课程。而内部培训师更多的会以经验地分享、座谈的形式展现，时间不长。系统地、更接地气的、从业务层面出发的实操性课程不是很多，而这却是公司的员工最需要的。这些与业务相关的、实操性要求的课程反而是外部的培训机构无法提供的。我猜想这可能与工作的负担及压力有关，因为负责培训课程是一项艰巨且费时费心费脑的任务。
4. 小记
本文从”招聘与留人“、”报酬的诱惑“及”培训“三方面来阐述了格鲁夫在“谋事在人”这一章的观点和做法。本人拙见，尽管格鲁夫所在的行业是制造业，可能对于现在高速发展的互联网行业和新型的高科技公司来说，发展及迭代速度不在同一个层面上，但其对于人才层面的观点及做法，也是有123点我们可以继续借鉴及效仿的地方。
***别人的做法，我们不需要照搬，但如果给了我们启发，那就是一次好的思想碰撞。
