作者：木辛
本文仅代表作者个人观点
家属檄文十万加，七年情谊一朝丧。创始伙伴公开数落彼此的不是，不仅关系再无挽回的可能，公司形象也一落千丈。家属表示丈夫兢兢业业为公司奋斗七年无甚回报，CEO回击合伙人不懂创始人茕茕孑立“跪着前行”的痛，再一次上演“共患难易，同富贵难”的大戏，网友们忙围观、下论断的同时、翻历史、扒背景，戏路反转好不热闹。静静旁观，深以为已有七年历史的创业团队，把矛盾曝光在公众视野，同时暴露的还有团队仍旧不成熟、不专业的一面。有人批判CEO不仁不义对创始伙伴冷面无情，也有人反驳说公司管理本就不是办家家酒不能靠情义分利益。两个年近不惑的旧友，这一场看似随时约架，赤膊上阵无畏开打的架势，还不如积蓄能量之后为自己在面试桌上谈个好价钱的职场后辈拎得清楚。
近年来，创业团队层出不穷，其中不乏因利益纠葛不清崩盘者，究其根源，很多人归咎于“创始人见利忘义”或“团队分赃不均”。私以为，都还停留在所谓肉眼可见的因素，并未反思到真正的核心问题层面。
很多年轻的初创团队成员大部分因兴趣、理想、价值观等种种因素走在一起，初始阶段着力于造出一款爆品从而走上事业巅峰，忽视了对企业管理常识、知识和经验的沉淀与转化，所以一开始团队即是“带病前行”。公司成长过程中，彼此之间的关系地位逐步开始变化，个人职位、背景、能力等因素的差异逐渐显现出来，给团队关系埋下深深的隐患，以至于“积怨已久”之后“猛烈爆发”，真正演变成“才华撑不起野心”，“能力扛不起大旗”。
与有没有遵守“契约精神”相比，创业者更需要重视的是商业社会企业管理的“游戏规则”，尤其是对核心团队而言。能力互补的“小麻雀”，固然能因为轻巧能快速的往前飞一段，但续航能力不可与雄鹰同日而语。当企业发展小有成果，扩大规模，吸纳更多的成员进来之后，各方面的管理自然要求条块化、制度化，此时因为创始团队管理经验的缺乏，企业运作尚未成熟，很容易发生“铁打的工位，流水的员工”，员工来得快，走得也快，最后可能人力部门也换了好几拨人。
公司进入快速发展期后，又会发生这样的情况：创始团队成员跟着老大从节衣缩食不计报酬的苦日子熬过来的难兄难弟，看着CEO为“招募人才”加速公司发展而给出新人丰厚的待遇，不暗戳戳地骂娘，也少不了磨洋工发牢骚，不再一如既往的“视金钱如粪土，拿理想填温饱”，默默开始算资历账。且不说CEO觉得老伙计的能力跟不上公司发展的需要，冷落之、忽略之，有过河拆桥之嫌。原本“疾在腠理”便可以通过有效解决的问题，非得等到“疾在骨髓”，只能摆上台面自断其臂，血肉模糊不说吃相也实在难看。
说到底，创业公司在不同阶段产生的问题与热度话题“中产阶级危机”殊途同归：人犯了一样的“蠢”，一是跌入“没文化”的坑，把创业当成“一时的事”，把学习当成“往年的事”，不了解公司财务、人力资源策略、企业战略等重要内容。现今职场，学习力决定竞争力成为共识，反倒是很多战斗力惊人的创业者，常常以时间不够为由缺乏对个人知识的管理。此处不禁想起前几日一则新闻，说的某投资人越来越青睐高知创业团队，知识背景对创业成功的重要性可见一斑。二是没有“To be a leader”,过早的“活在人生赢家的梦里”，逐步失掉自己的优势地位。
当“合伙关系”演变成“雇佣关系”，无论是“开国功臣”，还是“中产阶级”，当资历不是问题的时候，想要不被嫌弃、不被淘汰，你的站位一定是拥有“leadership”的领导者。不靠裙带、不靠颜值，能够持续引领团队保持旺盛战斗力的是专业实力与人格魅力的完美结合。公司要发展，老员工转型不可逆，个人角色势必要进行从“球员”到“教练”、“战士”到“法师”的转变，时刻牢记磨刀不误叠盾功，偶尔还要用用法术，证明自己有别于他人的存在。就算是心一横、一跺脚，“净身出户”辞了职，个人再次创业，“leadership”也是组建新团队的核心要素。
事实上，领导力并未被得到足够的重视，众多职业经理人仍未意识到“领导力”是决定其未来发展的基石。领导力不是缥缈的空中楼阁，不是办公室里指手画脚、宴席桌上挥斥方遒，是实实在在的通过内驱自己产生影响力之后驱策众人前行，成功领导者与下属的关系，就好比行星与卫星的关系。
领导者，要带领大家“合奏”
下文摘录国内领导力知名学者徐中博士为《管理者的核心技能》一书作的序中的部分内容，来说明团队领导者应当扮演的角色及必须修炼的基本功（内容有删减）：
“世界知名管理咨询大师拉姆·查兰在《领导梯队》一书中总结出了大公司的六次领导力转型模型，领导者的每一次转型需要从领导理念、领导技能和时间管理三个方面实现转型。在中国，大多数企业还没有建立起系统、规范、有效的领导力转型培养体系，第一次走上新岗位的领导者只能一边干，一边摸索，有点“野蛮生长、自生自灭”的味道。在美国，参加领导力培训的平均年龄约40岁，很多人参加完之后感概：如果早一点参加领导力专业培训，可以少走很多弯路、节约更多时间，自己和组织都可以发展得更好！
美国管理协会（AMA）基于过去90多年致力于管理者和领导者的胜任能力发展，每年为十几万管理者提高培训和研讨，提炼出了《管理者的核心技能》，这6项核心技能无疑是帮助新任领导者实现快速角色转型的基本功。
《管理者核心技能》一书首先基于管理者的8个角色：
1. 领导者：领导者会从全局的角度看问题，从使命和目标的角度来考虑日常工作的要求。他们会判断组织需要去往何方，然后战略性地思考前进的方向。他们要具备说服能力，帮助组织认识到他们的愿景。他们也建立组织的外部联系并维持组织的声誉。
2. 指导者：指导者会界定问题，并主动提出解决方案。指导者运用计划和目标设定技能，判断哪些工作需要授权，并保证其他人理解他们的工作范围、具体任务和挑战。
3. 个人贡献者：个人贡献者聚焦于任务和工作，保证个人的产出，并激励他人保证组织产出达到最高水平。
4. 教练：教练通过关心、移情的方式来帮助他人发展，包括以支持、体谅、敏捷、关心、开放、公平的态度和方式。
5. 引导者：引导者促进组织的集体合作，建立凝聚力和团队合作，管理人际冲突。
6. 观察者：观察者对他们周围的行动和人际关系保持关注，判断人们是否正在达成目标，监督部门达成目标。观察者也有责任理解哪些是团队需要知道的重要的事情，避免信息超负荷。
7. 创新者：创新者促进适应和改变，紧密关注不断变化的环境，识别对组织有影响的趋势，然后判断为实现组织成功需要做哪些改变。
8. 组织者：组织者负责规划工作，并建立组织结构、分配任务。然后跟踪管理，以保证任务的完成，关注技术需求、人员协调和危机处理。
从管理者的八个角色中确定出管理者需要具备的核心技能：计划、沟通、授权、激励、选人、战略思考、变革、影响力等。
《管理者核心技能》这本书把管理者的核心技能分为基础技能和高级技能两部分
基础技能包括：
l 管理基础：其核心理念就是管理就是通过他人来完成任务。因此，管理者必须明确自己的新角色，团队建设的关键是让有能力的员工参与决策、营造积极健康的工作关系， 特别要重视运用教练式沟通，建立良好的参与式团队氛围。
l 绩效管理：核心是管理者必须精通计划、激励、授权、教练辅导员工，让员工的表现更加优异，从而达成和超越业绩目标。
l 人员管理：一方面是领导现有员工实现思维与行为改变，适应变化的新形势；另一方面是招聘到新的合适人员。这两项技能都是管理者之前不太擅长，现在变得越来越重要的关键技能，特别是有些管理者总认为招聘是人力资源部的事情，尤其有害。
l 项目管理：大多数的任务，都是一个项目。即是为了一项独特的产品、服务或结果的阶段性工作，有“时间、成本和范围”，以及“风险、资源、质量”的考量，项目经理需要在这六个要素当中实现平衡。
高级技能包括：
l 战略思考：这是一种要求很高的综合能力，要求领导者具备同时思考两个方面的能力：短期和长期，系统和人员、创新和模仿等关系。也就是同时要用望远镜和显微镜看事物，然后进行整合决策、取舍，找到正确的道路和目标。明确组织的愿景、使命、总体目标、阶段目标、战略、策略、角色和关系。
l 领导力：通过自身清晰的信念、价值观、愿景和行动来培养、感召追随者，塑造自身的领导风格、领导形象，运用权力与影响力使众人行，激励团队克服前进中的重重困难，抵达成功的彼岸。
基础技能是各级管理者都必须掌握的技能，高级技能是随着职务的上升，变得越来越重要的技能。
上文描述了“领导者角色画像”和“领导力技能树”，已然是一份很好的参考。古语云：“以不变应万变”，万变亦不离其宗。在这个不确定的时代，想要立于潮头不被抛下，有策略的经营自己很是重要，尤其是经营管理自己的知识体系。也许正在创业的你刷了那么多八卦也不知道引发这出大戏的矛盾该如何解决，但其实兵不血刃、和气收场的“治病方法”，财务专家和人力资源专家早已给出了解决之道。要不然，你以为企业家们报读MBA、EMBA，其价值仅在于多认识几位圈中人？百战归来再读书很重要，百战途中仍读书，更可贵。
最后，祝看完这篇文章的你，终能像他一样无所畏惧的随心所欲。
