面试是hr在组织中的常规工作之一，也是获得用人部门认可的重要体现，但常规面试往往容易走向两个极端，要不，就是以用人部门面试为主导，HR更多起面试组织和协调作用，专业性未能或者很难体现；要不,就是以胜任力模型为基础进行面试，专业性虽强但确不接地气，落地的可操作性不强

本文将和大家一起探讨：如何通过面试分工，让面试重点“垂直化”；面试评估表的制作需要考虑哪些要点；如何通过面试流程的细节设计，加强评估效果，最终形成“面试评估报告”给予用人部门更多参考，希望能给大家在面试评估成果展示成面以更多的启发

全文共计3820字，建议阅读时间4分钟

想想你所经历的，或者你见过的面试是什么样的呢？

1、面试前甚至面试开始时将候选人简历交给用人部门......

2、直入主题，让候选人自我介绍，不限制时间，不限定范围，候选人想说什么说什么，想说多久说多久......

3、根据简历内容询问工作经历，从第一份工作问到最近一份工作，主要涉及工作职位，业绩，工作内容等......

4、告知候选人公司情况，询问候选人述求，匆匆结束......

客观来说，关于面试这事儿，稍体系化一点的公司可能会采用结构化面试来尽量保证面试的“客观公正”，更多的可能就是临时拿着简历“走马观花”似的问几句，几轮面试下来，不要说通过面试有效的综合评估一个人了，有时候甚至连面试到底“面什么”都不清楚。

基于此，我总结了以下内容，希望和大家聊聊探讨一下，如何更准确的进行面试评估

一、通过面试分工，让面试重点“垂直化”

首先我们要解答一个问题：面试到底“面什么”？

在我看来，面试主要解决三个问题：

1、候选人入职后是否能胜任岗位/在职要求

2、候选人是否能长时间的胜任岗位/职位要求

3、候选人能否长期稳定的留在公司

这三个方面，hr和用人部门要如何分工呢？

常规来说，用人部门主要解决“候选人是否具备胜任完成岗位/组织KPI的知识/技能/经验”等，hr主要评估“候选人履历的真实性”““候选人和组织的匹配度”以及”候选人潜在的离职风险”，大家分工明确，各司其职，以便更加全面的评估候选人，保证面试评估的准确性和公平性，让面试“针对性更强”，更“垂直化”

二、做好需求沟通

差异化“定制”面试评估表的内容

关于“需求沟通”，本文就不多讲了，感兴趣的小伙伴可以点击招聘篇一HRBP如何进行招聘需求分析查看

关于面试评估，目前很多公司都采用“结构化面试”，这就要求我们根据“评估重点”设计面试大纲，把要问的核心问题和考察点，以及每个环节相应的时间明确下来，以防问的问题太随性、太散、有遗漏或时间控制不好

关于“面试评估表”的设计，模板百度一下有很多选择，在此只重点说说“面试评估表”设计时需要注意的几个要点：

1、以面试顺序（电话邀约-简历填写-初试-复试-背调）设计“评估内容”顺序，而不是“模板是否好看”

2、不同面试官因各自的面试重点不同，设计时最好不是只有一张通用的“面试评估表”

3、为了更好的凸显“结构化面试”的优势，建议采取“打分制”的设计方案

4、因岗位技能要求的占比不同，建议设计时考虑“胜任要求的占比”综合评估

5、不要忘记将“候选人述求”（平台?发展？薪酬？稳定？）这块设计进入评估表，毕竟这也是面试评估的重点

三、通过面试流程的细节设计，加强评估效果

▌ 从电话邀约开始评估

面试从什么时候开始？候选人和hr沟通？和用人部门沟通时？

在我看来，面试应该从候选人电话邀约就已经开始，在电话邀约时，候选人来不及做准备，呈现的是最真实的状态，获取的“第一手信息”，这也是可以记录在面试评估表作为后续面试时“履历真实性”评估的参考项

▌ 让等待成为一种“测试”

我职业生涯中曾经历过一个有趣的“评估测试”。

去某教育集团面试，在简历填写完毕交给前台小姐姐后，她拿了一台ipad放到我面前，并点开了一段视频很礼貌的告知“这是公司介绍的宣传片，您可以先看一下”当时以为只是面试体验的一环，加之想多了解一下公司，就认真的看了，没想到后续在面试沟通中，面试官直接就询问到“您能谈谈您看了我们公司介绍宣传后对公司的了解吗”

我并不知晓面试官当时想要借此考察我哪些方面的能力，但现在回想，我个人倒觉得这是一个不错的“小测试”，一方面优化面试体验，减少候选人“等待的感觉”，另一方面，考察候选人“工作态度”“快速学习”“突发问题处理”等综合能力

▌ 通过寒暄塑造“适宜的”面试氛围

我在正式面试沟通前，一般会先简单寒暄几句，介绍自己的姓名、职位、负责工作，询问对方过来是否方便等，塑造一个轻松平等、适合沟通的范围。

之后，我会让对方用一分钟简单介绍一下自己，并强调只有一分钟，以此来判断对方的逻辑思维、总结归纳能力以及亮点（如果对方只是按照工作顺序介绍，我会在一分钟后打断，毕竟简历已写的事情没必要重复说）

▌ 运用行为面试法，以过去预测将来

先给大家分享两个理论知识：

1、行为面试法

行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为

PS：以上资料来自百度

2、情境询问技巧—STAR原则

背景Situation：事件背景是什么样的？什么样的因素导致这样的背景？背景对完成任务有多大影响？任务Task：候选人面临的主要任务是什么？需要达到什么样的目标？有哪些困难和优势？行动Action:在那样的背景和任务要求下，候选人是如何想的？采取了哪些行动？过程中有什么特别重要的步骤？遇到哪些困难和挑战，如何应对？结果Result：最后的结果是什么？

以上是大概的解析，没听过/不清楚的小伙伴可以百度学习一下，在此不多做解析

需要说明的是，在实操时，以下几点需特别留心：

①无论候选人表达的多么“高大上”“取得了多大的成果”关注重心一定要放在候选人本人身上，即“他做了什么”“他是如何思考的”“他采取了哪些措施”，除掉简历中多余的水分

②注意“我们”“大家”“我想”“我觉得”一类的词，注意候选人是否泛泛而谈，或者主观描述过多

③抓细节，抓数据，越深入细节越容易挖掘出真实的情况

④细节询问时要注意礼貌，尽量不要让候选人觉得“咄咄逼人”

▌ 挖掘候选人的“真实述求”

面试时，常规来说我们会将评估重心放在“技能评估”上，这当然无可厚非，毕竟这决定着候选人入职后能否胜任工作，但很大程度上，我们可能会忽略了候选人的“真实述求”，即候选人价值观和公司是否匹配、候选人的需求公司是否能给满足（并不仅仅指薪资待遇）候选人是否能适应团队/组织氛围，而这些决定了“候选人是否能长久的和组织一起发展的问题”，不容忽视

1、了解候选人的求职动机

很多非hr的候选人会比较吐槽hr的通病“老问离职原因，我总不能直接告知是老板钱少事多压力大所以辞职的吧”，其实是误解了问离职原因的初衷，了解每一份工作的离职原因，其实更多的是希望通过了解其职业轨迹的选择逻辑，去探求其“需求层次”（可百度“马斯洛需求层次理论”了解），候选人是更看重生存？还是看重发展？或者看重稳定？以此来判断候选人是否能和公司“长远的走下去”

当然，在实际面试操作中，问“离职原因”只是挖掘其求职动机的其中一个方法而已，我们还可以通过了解其对公司的要求来综合判断，比如他希望新的工作能给他带来什么？更高的薪资？职位的调整？更有挑战的工作内容？减少加班强度？

2、了解候选人的价值观

价值观是什么？在我看来，是一种“隐形选择”，我们推崇什么？我们鼓励什么？我们对什么样的环境感兴趣？

虽然原则上，每个人都有义务去适应新的团队，特别是成熟的职场人，但实际职场中不免有个人hero，虽然他很厉害，但可能对团队造成影响的人，还是慎用

拿最近“炽手可热”的996问题来说，如果你不认可996，你自然不会选择要求996的公司，同样，面试中，我们也可以通过询问候选人“工作中最有成就感的事情”“工作中最感兴趣的事情”“工作中最挫败的事”或者拿出实际在职场中发生的情况“遇到xx情况，你会怎么做”等来判断候选人潜在的“价值取向”

需要说明的是，在询问时，也要注意判断“候选人价值取向的真伪”，防止面霸“蒙混过关”，方法参考star原则，往细节去追踪；同时，关注点应该在“候选人的想法”，不对候选人的描述做任何评价，引导候选人说出真实的感知

▌ 通过背调，多维度还原面试信息的真实性

背调如何做，网上有很多参考资料，大家可以自行百度，我这里主要分享一个操作细节：

1、在面试时，我会明确告知候选人我会进行背调工作，并且直接将背调中可能询问其前任公司HR、上级、同事等的问题先问候选人一遍，比如“您觉得您上级认为您是个什么样的人”“如果您上级给你工作打分，你认为会打几份”“您认为您上级觉得您在团队中处于什么样的位置”，然后将候选人的说法记录下来，作为背调参考资料

2、在正式背调时，将问过候选人的问题拿出来再问一次背调人员并详细记录，将两份记录综合对比，以此得出的背调结果会比单纯只问背调人员更有参考性

▌ 通过答疑，持续调研候选人关注的重心

面试结束前，我会直接告知候选人可以询问比较关注的三个问题，这样候选人在提出问题时一定会先思考，提出自己最关心的三点（不建议直接让候选人提问，可能出现询问问题过多或者没有重点的情况）而我们也可以就这三点，对双方的契合度进行评估，以便判断公司是否能提供这样的机会

▌ 将候选人评估意见汇总成“面试评估分析报告”，给予用人部门更多“靠谱”判断参考

将从电话面试开始、简历填写、初试、复试、背调记录下来的候选人信息及评估意见整理清晰（如有必有可重新填写面试评估表）并在面试评估表上打分，附上录用建议，将“此报告”给到用人部门参考

以上就是我针对面试环节提高HR专业性的一些分享，希望抛砖引玉

大家有什么更好的面试评估方法吗？评论区等你来

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作者介绍：您好，我是毅先生，八年人力资源老兵，3年劳密行业HRBP从业者，经历了上市公司、行业标杆企业，目前规模2000人左右的劳密公司“搬砖”，希望同您一起进步