一、
克里斯坦森立论的基础在于将颠覆式创新定义成从边缘进攻，而其结论只有在这种严格的定义下才成立——从边缘进攻的成功率远大于正面进攻（如下图）。严格的定义是准确预测的前提，如果我们将颠覆式创新的定义放宽了，自然是不能简单套用原来的结论。
当然，我们不能指望用一个理论来解释所有创新现象。那么，该如何解释Uber、特斯拉和iPhone的成功呢？在这个问题上，善友教授的非连续性理论，有很强的解释力。
世界上大部分产品或服务，性能提升曲线都遵循如上图所示的规律，是一个S形的曲线。产品刚刚诞生时，进步缓慢；等创新的能量突破临界点，性能急剧上升；之后又进入平台期，很难继续突破。此时，若继续在原技术路径上继续前进，其进步速度一定非常缓慢，甚至完全停滞。这时就需要进行范式的转化，切换到新的曲线——采用新的域（技术群）。只有新的曲线才会开启一轮新的进步。而这新旧曲线之间的断裂，就被善友教授称之为不连续性。
在同一条曲线的演进过程中，领先者之所以领先，是因为他的组织能力和技术都完全适应了相应的价值网。而新的曲线，对应着新的价值网，也对适应者的组织能力和技术提出了新的要求。当发生曲线切换时，在原先的价值网中越是成功的企业，越难适应新的价值网。这时候，原先导致那些企业成功的因素恰恰成为了阻碍他转型的绊脚石。这样，就给了新进者以直接从新曲线切入的机会。
在Uber、特斯拉、IPhone这三个案例中，我们都能看到，当曲线切换时，上一条曲线中的领先者是如何傲慢、固执地错失机会。
当然，这三个案例成功的原因不仅是因为如此，这三个案例中的创新者都是含着金汤匙出生的，要么得到了巨额的风险投资，要么本身就是资源丰富的上市公司。这与克里斯坦森所描述的“小型机构”有着巨大的不同。这也是我们这个时代创业者的幸运所在。
二、
以这三个案例为代表的向领先者发起正面进攻的打法，和严格意义上颠覆式创新所定义的从边缘进攻的打法相比，有几点不同：
- 从边缘进攻能更不容易引起领先者的警觉，从而为自己发展壮大争取宝贵的时间。就像Netflix一开始切入DVD租赁行业的时候，并没有向当时的行业巨头直接发起进攻。当时行业巨头Blockbuster之类的公司的核心客户都是那些希望随时能够从店里租到热门碟片的客户，而Netflix的DVD只能依赖于邮寄，既慢又不方便，只是吸引了那些希望对热门影片不感兴趣，而专门去寻找冷门、小众电影的边缘客户。这样的定位正是Blockbuster所瞧不上的，所以给了Netflix很长的时间发展壮大。Netflix提供的服务越来越方便快捷，甚至推出流媒体服务，这就比到店里租碟片更方便了。此时，Blockbuster就连自己的核心客户群也守不住了，最终逃离不了破产的命运。
- 正面进攻的打法很快就会吸引领先者的注意，很容易引起领先者的反扑，给自己增加了很多的困难。Uber一经推出，很快就在全球范围内引起各地出租车公司的注意和抵制，给Uber造成了很大的障碍。另外，善友教授喜欢举的小米的例子。小米对以华为为代表的传统手机厂商发起的正面进攻，很快引起了华为的高度重视，从而模仿、学习，以至超越。
- 经典的颠覆式创新一开始不是针对主流市场，而它所针对的边缘用户对产品的性能、功能容忍度很高。这就使得创新者可以先发布一个简陋的产品就能得到部分用户的认可。从而在此基础上逐步改进，直至达到主流用户的要求。拿PC产业的颠覆式创新来说，一开始以“牛郎星”为代表的第一代个人电脑，简陋到了无以复加的地步——没有显示器、没有键盘，有的甚至连像样的外壳都没有。然而，早期的发烧友并不在乎，甚至极度热爱。由于有了一定的用户基础，个人电脑产业便在消费者的支持下，逐步改进。而产品的改进又扩大了消费群。就这样，在更好的性能-更大的市场这样的双向良性互动下，个人电脑逐渐走向了主流市场。
- 正面进攻，意味着厂商一开始就得提供能让主流客户满意的产品，这意味着产品在发布之前可能需要大量的资金和时间进行研发。然后“十年寒窗无人问，一举成名天下知”。10年前，看过IPhone第一代产品的人，都会对乔布斯的精彩演示留下深刻印象。也就是说，IPhone从诞生的第一天开始，就是一款能吸引主流用户的产品。但打造这样一款吸引眼球的产品并不容易，早在2004年，苹果内部就在ipod基础上做出了IPhone的原型机。但乔布斯一点都瞧不上，斥之为狗屎。经过无数个版本的迭代、在巨额资金、顶尖资源（乔布斯要求康宁公司将用于战斗机座舱的玻璃用来做IPhone屏幕）的支持下，iPhone才得以诞生。再看看特斯拉的案例，从2003年创办，到2012年Model S正式出货，坚持打造一款真正能够满足主流，甚至是高端消费者需求的产品，Elon musk用了整整十年时间。这十年时间，消耗了巨额的资金和心力——Elon musk几次接近破产的边缘。
