一、与团队成员的沟通
1、清晰定位
管理团队的第一步，是：把团队中每个人的定位明确清晰。
每个人都有自己的特质、特长——有人内向，有人则外向；有人逻辑严密，有人则富有创意。
要做好团队成员定位，对其进行客观的评价非常必要。
2. 善于倾听引导
将团队目标和个人目标进行统一，先去了解每个人的职业规划，然后与他们讨论当前个人极度希望获得成长的能力缺陷，在做接下来的工作中，给出指导思想及方向，去解决他们实实在在的问题。我会与别人“聊”，
与每个人聊对于团队、对于业务、对于未来的看法，只有当他的心属于业务、属于团队的时候，他才能够真正的拥有责任感。
指出问题时，一定要说明原因，为什么这样不对，就算自身知道最优解，也不要立即给出答案；通过引导式发问，让下属得出自己的结论，有时候你甚至会发现惊喜，他给出的方案会比你自己想的更加好。
3. 认知统一对齐
在沟通中，难免有很多人不理解，所以就需要鼓动大家，把自己的思考和疑惑点表达出来，然后针对每个人的疑惑点进行分析解释。
组织目标和个人目标统一之后，就是需要帮助大家养成学习习惯，因为这个时候已经基本调动起大家的成长意愿了，此时就是帮助大家找到自我成长的方法，只有组织的每个成员，自己产生了自驱力之后，才能真正实现快速的自生长效应。
4. 工作复盘总结
这样不断反思迭代的过程是痛苦的，同时行为习惯也是需要较长周期的时间才能养成的，作为管理者，你需要不停的监督去复盘，监督是去看是否大家是否按照他们自己原先既定的计划去执行的。
未达成绩效的根本原因是什么？知识、技能不足？还是员工个人态度与意愿不够？亦或者是组织激励做的不够？还是权限没有给足，导致做事畏手畏脚，瞻前顾后？
让团队高质量的输出，定期组织大家总结和分享自己的工作方法论，互相讨论，产品评审时也互评，评价不要只说问题，同时要带上理由和解决方案，锻炼自己的思考和表达能力。
5. 建立学习型团队
一个好的学习型团队，应该是开放的，需要构建自己的武器库和外脑团，武器库是指自己小伙伴可以拿来即用，比如常见的各类行业的分析报告，产品的分析报告，对标企业的财务数据报表，以及常用的工作类的汇报PPT模板。
而外脑团，则是自己团队遇到问题，遇到瓶颈之后的类似企业顾问的角色，这就要求我们每个人需要构建自己的学习型人脉圈，而不仅仅限于公司，比如加入到某产品经理社群中，将自己搞不懂的问题，抛到群里征求大家建议，又或者参与一些线下组织的培训沙龙，和同行大咖交流，请求指点。
6、给予必要的监督反馈
①正面反馈
让下属知道他的表现达到或超过对他的期望；
让下属知道他的表现和贡献得到了认可；
具体点出优秀的行为，并进行不断强化，增大这种行为重复的可能性；
②建设性反馈
集中于能力缺陷，让下属明确知道他与实际期许存在的差距；
集中于潜力点，描述你所观察到的情况，给予正面激励；
集中讨论解决方法，保持相互尊重和相互学习的态度，征求对方的答复，总结表示支持；
③负面反馈
具体地描述下属行为，以及这种行为所带来的后果，客观、准确、不指责；
探讨下一步的做法，提出建议及这种建议的好处，让下属复述接下来的行为方向；
做到对事不对人，负面反馈做到真诚，富有善意；
这三种反馈的比例3：2：1； 不能一次性都说下属的缺点，造成情绪上的反弹；谈话效果适得其反；同时注意沟通的时长，最好控制在半小时以内，以免给下属造成太大心理压力
二、管理者在团队的工作
1. 要承担产品信息承上启下的作用 -----团队
要保证自己对于产品战略、产品路线图的全面理解，不但要知道是什么，还要知道为什么是这样，而不是那样。要“知其然，知其所以然”。
接着，就是在团队中，对理解的信息进行宣教，让团队在基础认识上保持一致。这可以节省很多时间，让团队省去很多不必要的多次沟通和争论。同时，也可以让团队在执行相关任务时，明白方向是什么，哪部分是核心。
2. 要承担基础工作中，最核心最决定成败的部分
那么，你需要承担对应各端的关键模块、关键页面的设计，保证产品基础的工作和上层信息一致。如果只进行了信息传递，而不参与进去，最后结果物可能会有很大偏差。必然会返工、重复，导致时间成本的浪费。
3. 在承担核心部分的基础工作时，同步推进交付物标准
清晰可执行的交付物标准，是保证产品交付物高质量的前提。
产品需求文档、原型图、竞品分析报告、市场调研报告
4、工作流程的建设
建立工作流程的核心步骤：
搜集原生态的信息：
主要包含两方面：
1、之前大家是如何处理和配合的？
2、存在哪些问题或出现过哪些失误？
绘制第一版工作流程：
1、将搜集来的【信息1】成最初的流程图。
2、分析【信息2】问题出现的原因
问题原因可能有：阶段交付物不清晰或缺失、缺少关键节点的确认人员、缺少节点的时间要求、缺少特殊情况的处罚机制等等。
找到问题后，就要思考通过流程优化来解决这些问题。
优化工作流程并试行：
工作流程也需要不断迭代，根据施行的反馈及具体情况变化，逐步完善。好的流程不但可以让团队效率更高，也能让加入团队的新成员迅速进入状态。
流程和制度需要循序渐进，而不是一下推很多，一段时间内推进一个落地，只有达成了一个之后，才会便于你去推进第二个，这样更加方便你建立团队的信任感，如果猛的一下推进很多事务，反而有可能导致很多落不了地，挫败自己和团队的信心。
先从目前最影响团队效率的流程入手去进行改造，因为便于短期内看到效果，比如说公司的产品发布老是出bug，这个时候，就可以设定程序员自测，测试经理回归，产品经理验收等；
三、向上管理
1、向上管理预期
老板经常会喊你去开会，给你描述未来的愿景，有些还会把实现路径给你一齐描述出来，这些阐述不一定全部都是对的，但是作为经验和资历都比自己年长的这样一个角色，他做出的大多数判断应该是会优于你的——因为他的视野会更高，掌握得资源和信息也会更多，所以需要耐心倾听，同时帮他去梳理和规划，老板要的很多，自己需要学会管理老板预期。
想在部门中站稳脚跟，15字的箴言“短期靠业绩，中期靠格局，长期靠战略”，先去抓取重点工作，让自己短期内产生绩效，然后再去制定流程和制度；得到认同之后，便于更加快速的去推进这些制度的落地，最后才是去规划1-2年的战略发展方向，每一次不要承诺过多，量力而行，因为一旦无法达成，就可能会让你失信于人。
2、要摸清上级意图
领导在交代任务的时候，尽量弄清楚这个任务的背景、目的和优先级，这样才能在碰到问题时，能够更加灵活变通，不拘泥于形式。
在任务推进过程中，及时汇报进展情况，邮件/微信/口头都可以，具体看事情本身的重要和紧急程度。
主动汇报，而不是被动应答，确保任务推进的过程不偏离领导预期。
可以在一些关键的决策上邀请他帮忙把把关，也可以借用领导的力量去帮助我们进行资源上的协调与争夺。
在任务结束后，结合数据分析和个人反思，给领导做一个简介扼要的汇报，确保获得清晰的评价和反馈，这样有利于在下次领导交代任务时，更精确地把握住重点和要点。
