在案例师资培训班上，我曾经和伙伴们讨论过这样一个问题：“为什么同一个案例，方法论一样，教学模式、流程也差不多，但最后效果却有很大的差异？”结论是，不同的案例研讨的引导者对于案例本身的价值挖掘程度，会对最终的结果产生很大的影响。

       那么可以从哪些维度去挖掘案例的价值呢？我做了以下方面的总结，希望给伙 伴们一些参考。

       我们日常接触到的案例从应用情境上，大概可以分成这样几类：管理案例、业务案例、服务案例、经营案例等等。坦率地说，这种分类的方法可能不一定科学，但却是我经常接触到的一些具体类型。今天主要谈谈管理类案例价值挖掘的思考。

       管理案例是常见的类型，绩效管理、团队建设、员工管理、职业发展等等都属于这个范畴。这类案例的表象，经常是一些具体的现象，比如对某类员工的问题处理、团队建设的问题、绩效提升的问题、心态转化等等。在管理案例的价值挖掘上来看，我认为要从三个维度考虑：

        其一，从战略发展和组织发展的方向。我们可以注意到，管理类案例大都会呈现一个明显的特征，就是“当前模式无法满足发展的需要”。比如团队合作案例、流程优化案例、绩效改善案例等等。这些案例都描述了组织发展到了一个新阶段，所引发的改变需求。因此，从组织发展与战略落地的角度，去思考案例带给当下管理行为的启示是必要的。

       其二，从管理者的能力提升维度进行思考。管理者做为团队的领导者，自身的改变对团队的影响是巨大的，所以探询管理者自身需要做出哪些改变，有助于帮助学习者重塑工作理念。

       其三，帮助案例学习者看到全貌。一个案例不管呈现的是一个冲突事件，还是一系列的经营过程，在案例研讨过程中，学习者会根据自己的经验从某一个维度看待问题，这是非常正常的现象。所以案例研讨的最重要的价值之一，即要帮助学习者多渠道的关注到不同的信息，还要引发学习者多元化的思考维度。

       下面我从过往接触到的管理类案例做个简单探讨。我们可以把管理类案例从价值关注点分为这些价值挖掘维度：关注原因分析、关注解决方案、关注策略产生、关注决策、关注执行、关注经验、关注管理者等等。

关注过程问“细节”

       很多人习惯看到事物之后，马上就做出判断，并且固执地认为自己的第一判断是合理的。这恰恰是案例教学中需要帮助学习者突破的一个障碍。人们后天养成的习惯和工作的压力，会让大家忽略很多细节，而恰恰这些细节最终却影响到案例的结果与走向。所以在案例教学中一定要不断地追问关键细节有哪些？这些关键细节对最终的结果有了哪些隐性的指向？可能产生了什么样的影响等等。这样的分析有助于帮助学习者建立一套行为判断的逻辑，会影响后期工作效率。

关注原因分析问“假设”

       我们都知道，每一个动作和行为，都会受到思维模式的影响。案例呈现的是一个动态发展过程，因而在做原因分析时，不能单纯地看发生了什么，而是要看每一个动作之后当事人的思维模式，这种思维模式最终推动了事件的发生和解决。所以在案例分析环节，我们要抓住细节追问：“为什么当事人会用这个词来表达？为什么做了这样的行动？背后有什么样的假设？”；经过一系列的追问，我们会发现在案例中往往会有一些“假设”影响到了当事人的判断，最终得到了完全不同的结论。

关注解决方案问“逻辑”

       当了解了全部的案例细节以后，我们要着重于探询案例中解决问题的“逻辑”。因为案例教学本身是通过“实例”分析，为未来服务。鉴于未来情境的不确定性，从解决问题的逻辑而不仅仅从方法上入手，会有助于总结经验，引发深度思考。所以，我们会问“发生了什么？为什么会这么考虑？思考的关注点在哪里？有哪些关键因素？……”

关注策略产生问“目标”

       管理类案例中往往会出现“两难情境”。这些情境是为了模拟真实工作中的挑战。所以在研讨案例中解决策略产生的过程，要注意回溯案例中的事件目标。很多案例表面上看有些目标很清晰，但实际上再进行回溯的时候，却发现其实目标本身制订的合理性值得商榷。这就直接会影响到策略的选取原则。

关注决策问“价值观”

       很多决策会面临着短期目标与长远发展相矛盾的情境。那么决策的选择原则就要经受考验了。选用哪种策略？依据什么原则进行选择？是这个部分的重点。是只围绕当下问题获得解决，还是基于组织价值观？不同的决策依据会有完全不同的结果。案例中的选择可能是当时的最佳选择，但从现在再看，有哪些可能的选择？这些选择的维度能够给我们带来哪些更多的思考？这是值得挖掘的。

关注执行问“参与”

       一个决策的成功实施，往往不仅仅取决于决策的正确与否，更关键的在于执行者对这个决策的看法。在很多案例中描述的都是管理者的是如何做的决策，往往忽略了执行者的参与状态。要知道人们会对自己参与意见的决策有更多的付出，哪怕这个意见并没有被采纳。所以关注执行的案例研讨中，我们可以从执行者的角度，而不仅仅是管理者的角度看待执行。“执行者是如何了解到这些决策的？这些决策需要执行者付出什么样的改变？执行者对这个事件有什么样的看法？执行者的状态因为什么发生改变？执行者与目标之间的联结如何？”等等。

关注经验问“联想”

       很多培训师会在案例课程的最后环节问“从这个案例中学习到了什么？我们在实际工作中可以怎么做？”等等问题。在我来看，这些都是好问题。美中不足的是问的有点晚了。案例教学的特点之一就是情景化，所以我建议在阅读案例与分析案例的环节就要去联结学习者过往的经验。比如：“过往我们曾经遇到过哪些类似的情境？我们是怎么做的？如何考虑的？在这个案例分析过程中，引发了哪些反思？”等等。这些问题可以帮助学习者快速联结经验，为最后行为改变的思考打下基础。

关注管理者问“改变”

       很多管理案例的特点往往是团队成员获得了什么样的改变，却忽略了管理者是最需要做出改变的人。管理者不仅仅要去思考，做什么（what）、如何做(how)，更重要的是想明白我是谁？我的定位是什么？我们的目标是什么？为什么要这么做？在现有情况无法改变的情况下，我可以做出哪些调整和改变？管理者自身的改变是案例学习的最直接成果。这个成果可以快速运用到工作中，为实际管理工作带来改变。

       对于管理案例来说，需要培训师从探讨案例中的具体行为、做法中跳出来，引导学习者从其它的维度思考，问题的产生、预防、处理逻辑、决策等等更高层面的问题。毕竟每一个案例的具体情境不会在现实工作中复制式再现，但类似的情境却有可能出现。因此探询一种方法论，有的时候比探询某一种单一做法更有价值。