很多时候，我们不敢跟牛人、大咖、上司或者客户沟通或者沟通 时不敢说出真实想法，是因为我们有很多顾虑，比如，牛人、大咖会不会笑话我， 会不会认为我很白痴；如果我对上司的意见提出异议，上司会不会觉得我在质疑 TA，因此反过来刁难我；如果我跟客户沟通，万一我被客户的问题难倒了怎么 办？客户会不会就觉得我不够专业，不跟我签单怎么办？

这本书中告诉我们，之所以会出现这些情况，最主要的原因是对对方不够信任。

一方面，担心对方的气势会压到自己，认为事情的结果就是简单的非此即彼的结果，不是你死就 是我亡。

另一方面，不知道该跟对方聊些什么，万一聊到一个自己不知道的话题， 那可惨了。

但是，在作者看来，对于关键对话的解决并不是像我们想想得非此即彼的“傻瓜式选择”的过程。

书中的作者们对于 2 万个调查对象进行调查发现，其实， 在企业中真正有影响力的人，一般都是企业的意见领袖。这些人有一个共同点特点： 他们之所以能够脱颖而出，是因为他们将解决问题这个目的放在首位，拒绝这种 “非此即彼”的“傻瓜式选择”。因为这样，所以他们对事不对人，所以别人愿意相信他，有了信任，再言其他就容易多了。

比如，书中提到的凯文，凯文和同事一起跟老板开会讨论新办公室搬迁地点的问题，换城市还是换州还是换国家？几位总裁谈了自己想法，但是观点都遭到质疑。 这时，首席执行官克里斯提出了自己的看法，一个非但不受欢迎，而是有可能给公司带来灾难的结论，当大家试图反对和劝阻时，克里斯非常气恼，没办法，人家是大老板，大家只能同意他的观点。

这时，凯文表态了，他简单明了地说：“克里斯，我能跟你讨论一个问题吗？” 这让所有参会人都大吃一惊，凯文指出了克里斯的做法违反了公司指定决策流程， 他是在利用权力谋取私利，企图让办公室落户到自己的家乡。这时，谈话一度陷入紧张状态，所有人都安静地顶着克里斯，等着他向凯文发火， 但是克里斯没有，在沉思了几分钟后，克里斯承认了自己的初衷，并且大家最终 选择了一个理想的方案，并且会后，克里斯对凯文大加赞赏。

问题来了，那我们究竟如何与对方建立信任？

首先，应该明确沟通的真正目的

在沟通之前，我们首先应该用心地审视自己，明确我们跟对方沟通的真正目的。

比如，某个项目遇到困难，我想听听领导的意见；针对某个问题想听听专家是怎么认识的。无论中间出现什么问题，我们都要秉持这个目的，不能因为自己或对方的情绪而受到影响。

正如，例子中的凯文，在其他人都因为克里斯的情绪而被迫同意他的搬迁计划的时候，他并没有妥协，始终以解决问题为目的，在千钧一发的时刻提出了异议， 此时，如果凯文不说出他的异议，那么这个把搬迁会让公司损失很多成本。而凯文成功地避免看了这个损失，利用自己的政治/人际/专业的勇气，没有对人，而是对事，成功说服了克里斯。

其次，建立安全的对话氛围

我们在对话的时候要想让对方畅所欲言，安全感非常重要，也就是说应该先营造一个安全的对话氛围，这就需要我们在对话的时候不能只关注对话的内容，还要关注对话的氛围。 要建立安全感，应该彼此尊重的前提下，并且双方要建立一个共同的目的，如果两方的目的确实不同，这时应该重新审视自己的沟通目的，努力某些小点上建立 共同点。

当对话陷入危机时，应该暂时后退，放慢节奏，了解对话陷入危机的原 因：

l 了解自己和对方的行为表现是否已经进入傻瓜式选择模式；

l 确定行为背后的自己和对方是否已经带着情绪说话而不自知；

l 分析这种情绪背后我们可能的想法；

l 寻找引起这个想法的客观事实是什么。

当了解了冲突发生的原因，我们可以利用对比法消除误会，重新建立信任感。

对比法包括 2 部分：

否定部分：打消对方认为你不尊重他们或抱有其他的企图；

肯定部分：确认你对他们的尊重，明确你的真实目的。

比如，上面例子中凯文可以这样说：

否定部分：我不希望你们认为我不尊重克里斯；

肯定部分：相反，我很尊重克里斯，也很喜欢他平时的做事风格。

这样一来，就会容易消除克里斯的安全威胁，让他知道凯文接下来的对话不是针 对他，而是就这件事情来讨论。 所以，我们要想跟牛人、大咖或者客户沟通，互相建立信任很重要，只有互相信任，我们才愿意敞开心扉。