3.2 最忙乱的第1周——项目启动
小M思考之后觉得客户的投诉说得没错。一周马上要过去了，但这几天自己每天做了什么都不记得，一点没有工作思路。客户需要的不是个应付问题的人，而是指挥若定的项目经理。与其这样像没头苍蝇一样忙乱，不如好好规划下一周每天应该做点什么，抓住几件关键的事情集中解决。
小M整理了自己的工作思路,觉得最重要的有5件事：
1） 建立组织和制度。建立项目的组织结构，确定职责分工，确定基本规章制度和工作流程。
2） 明确工作思路。应该兵分两路：一路确认工作范围，制定工作计划；另一路确定开发方法，特别是马上要确定需求文档的格式和工作流程。
3） 申请专家支持。为了弥补自己经验不足的问题，小M请领导派一个经验丰富的业务专家过来，对工作进行指导和把关。
4） 拜访客户。尽快拜访客户的主要相关领导，了解他们对项目的期待。
5） 集中培训。召开启动会，随后集中全体成员进行培训，介绍项目的规章制度、工作计划、工作方法、需求分析流程等。
按照上面的思路，小M向S总进行了汇报，S总同意了小M的想法，并答应立刻派业务专家W老师到现场支持，这让小M心里踏实多了。
后面希望有所改变，但究竟会怎么样呢？
3.2.1 第一周的工作计划
经过一个晚上的准备，早晨小M鼓足了勇气找到了客户方的项目负责人G总。说明了来意，然后拿出一份最近一周的“启动工作计划”征求G总的意见；同时说明，公司已经决定派业务专家W老师指导启动工作，今天就能到位。
G总看了看计划，略微思考了一下，询问为什么只有一周的计划？后面的计划呢？
小M解释，项目现在多方面工作搅在了一起，所以非常混乱。因此希望先建立组织，然后兵分两路。一路是业务组，负责进行需求分析工作，通过一周的时间完工成模板和方法的准备，一周之后进入正轨；另一路是项目管理办公室（Project Management office,PMO），负责进行项目的启动准备，筹备启动会。待工作启动、进入正轨之后，再腾出时间来同步制定后续计划。这样现在的人员就不会窝在一起互相等待了。启动工作流程如图3-2所示，启动工作计划见表3-1。
G总觉得这样的安排没有问题，但还有一些细节需要考虑。例如，工作范围确认中发生分歧怎么办？会不会让所有的人等待？小M认为，确认范围是为了发现问题，有分歧可以先记录下来，然后一项一项地处理；目前无法弄清楚的事情，就作为项目假设记录下来，之后逐步确认。
G总又问了W老师的经验背景，使用的模板和工作方法从哪里来等具体问题。小M说明模板是在以前的项目中使用过的，W老师来了之后会带领大家结合客户的具体情况进行一定修改。听了这些解释，G总脸上露出了难得的笑容。“好吧，就这样吧，明天开会，晚上请W老师一起吃饭。”
走出了G总办公室，小M心中一块石头落了地，立刻开始准备明天的会议。
晚餐G总、W老师、小M也谈得非常愉快，G总向W老师请教了很多问题，对第二天的会议安排也提前进行了讨论。
回到了旅馆，小M觉得前几天的郁闷已经消散了许多，“如果早这样开始就好了，就将明天作为新的开始”。
3.2.2 第一天的工作成果
第一天，双方的主要骨干到了。除了G总、W老师、小M之外，还有公司的架构师、系统工程师，以及客户方面几个业务部门的代表，一共八九个人。
G总主持会议，宣布当前各位就是项目的核心团队，今天的任务是确定这两个星期的“启动工作计划”，制定“项目管理计划”，确定组织结构和基本管理流程。
小M接过G总的话题开始讨论。
“启动工作计划”很快通过，大家的问题都是昨天G总问过的，小M胸有成竹地进行了回答。
IT项目经理成长手记第3章初为项目经理“项目管理计划”已经提前起草了草稿，所以问题讨论比较有针对性。这份计划确定了项目的阶段划分和工作方法、每个阶段的交付物、关键里程碑和关闭条件；还确定了项目的组织结构、规章制度、职责分工，以及基本管理流程、沟通和决策机制。
尽管会议一直持续到晚上8点多，但是最终全部达成了一致。这一天的会议成效显著，项目管理计划、项目组织结构和职责分工出台了，如图3 - 3、图3 - 4和表3 - 2所示。
3.2.3 启动的准备工作
小M和G总等PMO成员，根据《启动工作计划》在随后的几天里紧张地开始工作了。
1. 确认项目范围
项目中范围包括了两大类：一类产品范围，也就是应该覆盖的业务需求；另一类项目范围，是为了实现项目目标所需要完成的工作。
第二类项目范围，大多是事务性工作。相对比较好界定，比如开发环境准备，系统安装调试，系统切换等。因为讨论的目的仅仅是界定需要做哪些事情，对于工作范围中理解的偏差，双方记录了下来，列为待决事项希望后续进行讨论，所以还算顺利。初步确定的工作范围见表3-3。
W老师建议，产品范围使用统一的功能清单进行确认。为了规范大家的工作，根据经验将功能的层级进行了统一的约定：
第一层是子系统，指相对比较独立、完整的一组业务功能。例如：存款子系统、贷款子系统等。
第二层是功能集，指在子系统内按照业务特性归集的一组操作。比如客户信息管理、利率管理、还款管理等功能集。
第三层是执行单元，是指一次完成的一个独立业务操作，比如新增客户、修改客户信息、查询客户信息等。
这个简单的分类方法对于多个小组并行工作帮助很大，讨论不再像以前没有章法，工作成果也非常一致，效率很高。这就是经验啊！
2. 粗略工作量估算
开发的工作量由于需求还没有最终确定，请W老师按照经验估算一下最高、最低、最可能三个值，作为基本的估算数据。对于项目范围内的事务性工作，按工作所需人数和大约持续的时间估算了工作量。汇总起来，得到了项目总体工作量。
小M向上级书面汇报粗略估算的项目总体人力要求。S总、W老师和公司几个专家一起帮助小M对估算结果进行审核，认可了估算的结果。
3. 人力资源配置
当前最重要的是确认启动项目的人力需求。小M比较详细地测算了启动之后需要的人员数量，各级岗位人员的技能要求、工作开始日期、工作结束日期等信息。S总确认之后，开始向小M的项目中派遣人员。
同时，事业部也开始根据估算数据从公司内协调和寻找资源，为后期工作做准备。客户方面，G总从各个业务部门调集所需要的资源，并约定下周一参加项目启动会。
4. 客户沟通
《项目管理计划》整理出来之后， G总让高层领导在上面签字批准，这下项目组可有了“尚方宝剑”。小M、W老师在G总的带领下，逐个拜访客户各个方面的相关领导。
拜访内容一是让干系人了解这个项目，了解干系人对项目的要求和期待。二是提交《项目管理计划》，说明项目与这些部门的关系，并借此机会邀请他们参加下周一的启动会。
按照公司的要求，小M还确定了三名客户主管作为满意度调查对象，获取其联系方式（电子邮件、电话），通知了公司负责调查的部门。
5. 确定开发过程
业务小组在W老师的指导下，进展非常有序：
W老师与架构师、业务负责人一起，根据项目实际情况对开发过程进行裁剪，制定一个《项目开发过程》文件。按照项目的开发阶段，明确各阶段交付物，制定交付物的模板。
对于需求分析过程的模板进行了确认和修改，并选择了几个典型功能作为案例，进行实际使用的演练和改进。
经过演练之后，结合客户的特点对需求分析的过程进行了调整，制定了完整的模板、流程；演练的结果做成了“样例”，参加过演练和方法整理的人员成了可以培养和指导他人的“种子”了。
最后W老师与大家一起，将这些资料整理成了培训资料，准备启动会之后对所有参加项目的人员进行培训。
3.2.4 项目启动会
经过一周的忙碌，就要召开项目启动会了。但在启动会之前，PMO召开了一个准备会，确定启动会的议程，审核整理启动会资料。
会议上要说明项目目标、阶段划分、组织结构、管理流程等关键事项，需要大家达成一致；对于关键角色任命，事前也听取了大家的意见。
终于等到了召开启动会的时刻，这是项目的一个重要的标志性事件。参加会议的不仅有双方的高层领导、相关部门负责人，还包括核心团队和新报到的项目组成员。
启动会由G总主持，议程如下：
G总介绍议程和来宾。
小M介绍项目目标、阶段计划、管理方法。
发布项目的组织结构图和任命。
关键角色确认了职责并作出承诺。
双方高层领导做项目动员发言，激励和鼓舞士气。
各个相关部门领导表态支持项目工作。
会后，会议的内容整理成《项目启动会纪要》。纪要中记录了项目的启动过程，项目组成员的承诺，而且有各级领导的明确表态。这份资料作为项目组的第一份正式公告发布了，同时宣告了项目的成功启动。
3.2.5 培训开始了
启动会之后趁着大家都已经到位的机会，立刻展开了紧张的培训。培训计划根据项目对员工知识和技能的要求设置了一系列课程，以帮助项目组成员尽快进入状态，培训计划见表3-4。
为了达到培训的目的，每次培训后还要进行测试和培训反馈，一旦发现项目组在能力上有什么弱点，就要进行补救，或者以后加以注意。
过去的一周好忙啊!现在好了，其他人忙起来了，小M终于有时间和G总仔细考虑项目长远的事情了。
3.2.6 经验与教训
项目的启动阶段多方面工作混杂进行，容易忙乱，造成项目经理应接不暇。这个时候，最需要的是一个“周计划”，迅速建立组织结构和分工，让大家分头进入工作状态，然后再着手制定后续详细的项目计划。
启动阶段如果有一个有经验的专家指导，帮助项目经理落实很多关键环节，可以让客户信服，还可以让启动工作有序进行。
启动会非常重要，其意义不仅在于宣布项目的启动，而且是要求人员到位的关键时间节点。会议请双方高层领导出席和表态，可以让项目后续的推进获得广泛的支持。
启动之后立刻进行培训，不仅可以统一大家的工作方法，而且可能形成统一规范。
