用产品经理看产品的认知框架来看人

第一层——感知层

产品的设计、人的外表

第二层——角色框架层

产品方面：只抓表面数据

人和人浅层的关系：基于表面的感知，基于角色化的接触。角色的对接关系。第三层以下就是一个人的深层部分

第三层——资源结构层

每个人的财富资源、人脉资源、精神资源

第四层——人的能力圈

存在感被满足后，就不会再扩充能力圈了。一个人明确知道自己想成为一个什么样的存在，就会不断改变自己的能力圈、资源等

第五层——人的内核：对自己存在感的定义

对自己为什么而存在是怎么感知的，什么状态下，人的存在感得到了充分的满足

一、同理心

1、同理心训练：怎样理解愉悦与不爽

“满足”和“愉悦”的关系

愉悦就是被满足。

需求被满足是愉悦，绷了很久的需求被满足叫“爽”。

微小的愉悦感，和绷了很久的需求，突然被满足的爽感，加在一起，这种确定性的满足就会成瘾。

“不爽”与“不满足”

不满足就是不爽。生气、烦躁、痛苦、厌倦、悲伤、烦恼、茫然等等这些不爽的感觉，都是某个点没有被满足。

通过“满足”、“愉悦”、“不爽”，可以量度一个产品到不到位，量度人和人的关系，预见自己的天分和命运。

优秀的人会有的几个特性：敏感、不能忍、有动手优化的能力。

2、同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧

愤怒：感觉到自己的边界被侵犯。人的边界就是自己存在感的边界。

不同的人，愤怒和恐惧的点不一样。同样的情况，可能有的人愤怒，有的人恐惧。所以，愤怒的本质是一种恐惧。

焦虑也是一种恐惧，它来自对恐惧的想象，想象无从逃避，持续的恐惧内化为焦虑。

恐惧是观察人和做产品非常重要的点。

1）恐惧是边界

看到一个人的恐惧，就可以基本知道他的边界在哪里。

2）恐惧是动力

愉悦和满足感会支撑一个人持续投入，恐惧也是另外一种比愉悦更为强劲的动力。

3）恐惧是痛点

每个人的痛点都是他的恐惧，为了解决恐惧，人们会毫不犹豫的花钱。

做产品就是要抓住痛点，要么做一个让人愉悦到爽爆的产品，妖魔做一个可以帮人抵御恐惧的产品。

3、同理心训练：产品要顺应用户潜意识

产品经理要体会各种人的情绪和潜意识，不被一个人基于角色化的交流而说出的言辞所迷惑，看到人基于潜意识流露的真实选择。一个产品要做到迎合用户潜意识下的选择。

好产品经理，不让用户启动防御。意识即防御，思考会让用户戒备，就是在推开用户。

潜意识是如何存在的？两种情况：童年毫无意识和防御辨别的观念成为最内在的感知和本能情绪、反复灌输的一些观念——催眠。

产品经理做用户调研，就是要清空自己，接纳别人的世界观。

4、认清人的本性，理解角色化生存

被教育的过程：1、确定目标；2、建立恐惧的边界；3、放入清晰的标的；4、给予红利；5、不断重复。

教育的目的：便于管理。

我们从小接受角色化教育，目的是训练你成为我需要的那个角色。

集体就是角色的聚集。人们被角色训练好，收敛自我，变得同质化，就成为了一个集体。这群人就会呈现出来一种集体人格。

产品经理如何看待角色：要学会通过“去角色化”来研究真实的用户。

人们只有在压力非常大的情况下才会扮演角色。除非给非常到位的压力，否则就不要对人做角色化预期。

不能习惯于角色化思考，放弃对一个真实、完整、鲜活的人的观察和接纳。

如果想做一个让用户放松使用的产品，就不要给对方过大的压力来扮演你所期望的角色；如果是在给一个特定的集体做产品，应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。

5、自我与自律，哪一种更贴近产品精神

两种思维

左脑思维：逻辑推理能力强，时间观念强，感受力差，没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，甚至刻板，更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化。

右脑思维：感受力强，能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑。难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力，时间观念差，比较自我和自私。

优秀的产品经理善于感知，能在已经有结论的地方建立新观点。而做其他管理的人更善于逻辑推理和总结归纳。

自我的人更适合做产品经理，因为创造力是自我的延伸，控制力是自律的延伸。

自己应该释放哪方面的能力？找到自己的愉悦和恐惧。自我的人靠愉悦驱动，自律的人靠恐惧驱动，这两者都会催生出非常优秀成功的人。

二、机会判断

1、机会判断：点线面体的战略选择

悲催的人生，就是在一个常态的表面上，做一个勤奋的点。更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉。最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着经济体正在下沉。如果一个人一生只能收到点状努力的即时收益，从来没有享受过一次线性周期的成果回报，这叫穷人勤奋的一生。

如果要成为中产至少要收获一次线性周期的收益。如果要成为富人，就要借助经济体的崛起。如果一辈子都只在一个点上耕耘，即使再努力，也只是“穷人勤奋的人生”。

2、机会判断：怎样找到有势能的趋势

结婚教练给女孩第一次相亲提了三点建议：1.打扮要女性化；2.不要努力表现自己，不要谈自己最擅长的东西，不要努力营造氛围，平淡如水即可；3.适当的时候，主动结束约会，如果对方不再约你了，就放弃这个人。你的样子了，有你爱过的人，走过的路，看过的风景，读过的书。你平平常常拿出来的样子，就是你真实的样子，这样你可以稳定提供的样子，才是可预期的样子。从这个稳定的点开始，作为一段长期关系的发端，有可能才是靠谱的。

你要明白外部的势能才是最重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。人生的选择比努力更重要。你的选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是一个“体”的收益，你个人的努力，只是在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已。

求之于势，不责于人。每一个人要做成一件事，本质上不在于你多强。而是你要顺势而为，于万人之上推千钧之势。如士兵面对敌人时，恐惧和焦虑是人类的正常反应，所有的士兵其实都贪生怕死，所有的员工都害怕努力而没有收获。如果你选择做一个将军，那你就找到战略的制高点，带大家爬上一座山，从山上推石头下来砸敌人。你会发现，每个士兵的勇气与战斗力都提升了3倍，因为地理优势为团队的每个人都赋了能。

3、痛点、痒点、爽点，都是产品机会

痛点是恐惧。比如，当年的海飞丝广告打动了我，我第一次拜访岳父岳母，肩上都是头皮屑，让老人一脸嫌弃；面试的时候衣服上都是白点，让面试官皱眉头……这些都是痛点。

爽点是及时满足。比如，今天的外卖，你在家用手机下单，吃的就送到你家来了；你在河狸家上下单，美甲师就上门给你做了美甲了。自我实现其实是一条漫长而痛苦的路，人的本性是懒惰的。你看到一个人展现出来勤奋、规整、自律，其实这是被一系列的恐惧、集体人格、潜意识压迫，才会呈现出那个样子。

痒点是满足虚拟自我。虚拟自我就是想象中那个理想的自己，比如，我们看偶像剧，追星，看网文，看英雄故事，看网上的名人八卦，看名人创业故事、成功神话。这是在热追他们吗？不是，你情不自禁投入到关注的内容，是你的虚拟自我，是你自我想象的一个投射。

痛点：尚未被满足的、而又被广泛渴望的需求。（不准确）没有被满足知识用户难受而已。痛点是恐惧。

爽点是即时满足。人在满足时的状态叫愉悦，不被满足就会难受，就会开始寻求。如果在这个寻求的过程中得到即时满足，这种感觉就是爽。

痒点是满足虚拟自我，即想象中的那个自己。

痛点、痒点、爽点都是不错的店，要看产品经理自己对用户哪个点感受最深、手感最准。

4、两套经典的用户画像

第一套：大明、笨笨、小闲

大明是非常清晰的了解自己需求的人。（京东、百度）

笨笨是有并不明确的需求的人。（小红书、淘宝）

小闲是没有需求，仅为了打发时间的人。（游戏、视频、社区）

第二套：羊群与草地

三个角色：第一只羊、头羊、狼。

第一只羊是第一个用户，第一只羊能否活下来（留存）取决于草地（产品）是否有问题。

第一只羊很重要，不能自欺欺人，只有找到了第一只羊，并且第一只羊在草地里获得了即时满足，玩的开心，才能针对这个羊的同类去做推广，产品才可被迅速地推开。

当然也可以为了留住第一只羊使用大量资源，但这只能暂时把这只羊留下来，并不代表着草地状态良好。归根结底还是要解决自己草地的问题。

羊多了的时候，头羊则是关键。头羊可以是论坛版主、微博大V、重度用户、淘宝卖家。整个产品生态发展到最后，最核心的就是头羊。有了头羊，一些小样的不满可以忽略，因为企业资源有限。当出现头羊的时候，头羊开始管自己的羊群，则代表着产品拥有了网络效应。

若想评估一个产品或一家公司的网络效应有多大时，非常简单的评估方式就是看头羊的数量。

羊多了就会产生狼，狼是被收费者。像淘宝京东中的商家等。

第一套角色中大明、笨笨和小闲都是羊，想服务哪种羊，则要按照不同羊的需求去制作产品。具体到痛点、痒点和爽点，要让不同的羊按照他的心理预期，吃一口草，如果吃的开心就再也不离开了。

5、设计产品时要包括产品的场景

万物互联，未来互联网到处都是入口，但又入口不等于流量。只有能触发用户情绪的场景，才是流量入口。互联网商业和兴比拼的就是三件事：产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化。

三、系统能力

1、怎样用系统能力给人提供确定性

考虑服务而不是产品。总谈产品，很容易形成以产品经理为中心，想要做一个产品来改变世界。但如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。

确定性（像atm的确定性就是出钞）让人产生依赖，不确定的东西是没有办法让人投入时间和持续依赖的。关键在于持续地提供用户可以以来的确定性。

如果把过多的热情思考在产品的外观等显性特性上，对于整体的业务效率和业务结果没什么影响。

系统能力则是产品的保证服务，像战略、运营、财务、法务、客服、技术等。

做一个产品要考虑产品处于“点线面体”的什么位置上，要考虑产品能够提供一个什么样的确定性，同时为了保证稳定的确定性提供，需要的系统能力要包括哪些环节？是否有足够的资本和能力来支撑所有环节？

用户不是需要一台打孔机，而是墙上有一个洞。以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别 。持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。如果你把过多地热情花在了诸如ATM机应该是什么形状，是红的还是蓝的，可不可以再精美一点，这些显性特性的东西，对于整体的业务效率和业务结果没什么影响。不要想着你要做一个产品能改变世界，而是想想你能为用户提供什么样的服务。

2、系统效率：小米的效率革命

第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。小米展现的至少是两个方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另一个是小米系统性地搭建了智能效率。

第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统的效率优势？”因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。

企业是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。互联网时代企业的比拼，其实是效率的比拼。

企业是效率分工的产物。产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的核心指标。

当决定做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，应首先考虑从哪个点来建立自己的系统性的效率优势。没有销量超优势，就是一个没有竞争力的系统。

3、系统世界观：微信、米聊、陌陌

判断产品经理水平的依据：第一个产品版本本能不能设计得功能简单、直指人心。产品复杂是因为产品经理的不自信，只能从附加功能中找心理安慰。产品设计应该找到内核，小步快迭代，而不是憋大招。

4、系统迭代：微信红包的意外与刻意

版本规划能力是产品经理的重要能力。

很多产品经理出产品规划，第一版就无比复杂。而判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品的第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直击人心。

迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作。

案例：微信迭代的价值

微信不过就是7年，深圳市也不过就是37年。今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么方式持续迭代。

核心功能最重要，没有必要憋大招，把所有功能做好再放出来。

罗马不是一天建成的。不管我们今天看到的微信这个我们每天都要依赖的产品，还是腾讯这家公司，抑或是深圳这座城市，都是迭代的产物。我们自己的人生也是迭代的产物。从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。

5、系统生死线：猎豹和它的关键任务

如果生在和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好。但机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会变成红海。你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。

只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认和你真正的兄弟。

四、用户体验

1、用户体验的五个层次

1）战略存在层

最核心的一层，在着手做一个产品之前，必须明确定义两个问题，并让整个团队都认同。

a、我们要通过这个产品得到什么？

b、用户要通过这个产品得到什么？他们为什么会依赖我们？

2）能力圈层

能力圈层是变化的，如果有清晰的战略，能力圈会朝着战略的方向变化、拓展；如果没有清晰的战略，能力圈的战略就是偶发和随机的。

要确定两件事：

a、我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。

b、我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。

3）资源结构层

资源的建设，与能力有关，但也与战略有关。有共同的战略时就会有更多的资源。

4）角色框架层

框架就是框定每个页面有多少元素，他们的链接规则、调用规则是什么。

5）感知层

位于最表层，界面好看很容易得到好感。但是仍要快速解决用户的问题。

当用户抱怨用体验不够好时，要想清楚是哪个层面出现的问题。

没有完美的产品，也没有完美的关系。做一个产品，就是我要做一个东西，让它成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在。看一个人，则是我知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他想要的存在感。并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵，帮助他，成就他。

看一个人或使用一个产品的用户体验可以分为五层：战略存在层、能力圈层、资源结构层、角色框架层和感知层。一个人或者一个产品，有没有满足你需求的那一层？

2、怎样绘制用户体验的地图

方法：

1）一个完整的人物角色画像：需要完整了解“第一只羊”；

2）清晰描述用户的目标和预期：深入了解需求目的；

3）服务触点：从用户接触产品到实现目标之间，会在产品上有哪些接触，即需要在这些地方服务用户；

4）用户使用路径：注意服务触点和使用路径的区别；

5）用户情绪曲线：场景要触发情绪，记录用户的情绪如何变化。

目的：

避免产生管理员视角。很多初级产品经理都只在罗列而不是在考虑用户需要什么。

要通过用户体验地图，让自己以用户的视角来思考，用户能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是容易。

用户体验地图和两个核心观点：故事比数据更重要；一个好产品，从一个好故事开始。数据时管道里的水，是一个常态，是一个结果。用户研究不是总结一个数据，来证明自己的对错，而是要建立一个有代表性的故事。

3、服务蓝图的核心要素：峰值、终值

体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。

我们有个用户视角的用户体验地图概念之后，需要对应做服务蓝图，来安排我们的资源，以及配置每个接触点的角色，用来完成任务。但是企业的资源是有限的，你不可能在所有点都达到用户预期。所以，你需要做的是，在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线。

4、上瘾机制：用户激励系统

激励是让用户清楚，完成预定动作得到满足。人会上瘾是对确定性满足感的依赖。上瘾机制的设计就是对用户激励机制的设计。

激励机制是非常重要的产品机制，设计一个产品没有激励机制，产品是不完整的。

停止激励会对用户造成伤害，所以改版需要非常慎重的考虑。

激励的分类：内在激励、外在激励。

内在激励是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。

外在激励是非常强有力的改变用户行为的工具。

要想清楚，产品的激励体系是做外部激励还是内部激励，接下来就是设计并不断优化自己的激励系统。

激励系统的两个要素是受激励点和被激励能力。

同时要考虑，降低激励门槛。激励与对方能力不匹配时，就是无效激励，所以也要定义用户的获得能力。

除了外部激励外，用户的内在激励，除了自己内心原生的，更多来自于外部环境的挤压、激发和认同。

5、名字是你的文化资产

名字是先于给用户的体验，并存在文化势能。

有好口碑要超过用户的预期。slogan要做到口口相传。

当你要起一个名字的时候，你要知道你是在寻找一句咒语。通过这个咒语，你和你的同伴一起召唤你的产品，把它从无到有召唤到这个世界上。人为什么要说话？说话就是咒语，舒舒服服的，干嘛要说话，说话是为了驱动别人，驱动世界。用钱或者权力来做杠杆，咒语的力量就增强了。判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。

雷军说：“什么是口碑？口碑就是把事情做过头。”一个朋友买了一瓶100块钱的精油，结果收到了7件赠品。他收到包裹第一感受是一瓶小精油，还寄这么大一个盒子？拆了包裹，他一件一件往外拿赠品，拿到第三件赠品的时候，他已经忍不住说：“还有？”朋友说，在淘宝买个东西有赠品，这事挺正常，买一件赠7件，这真是过头了。但真的让人印象深刻，有一种忍不住要和人想说说的感觉。这就是口碑，这里有一个净推荐的概念。工作上也一样，把工作上的事做过头，超出领导的预期。

五、创新模式

1、用“用户价值公式”衡量创新

用户价值 = ( 新体验 - 旧体验 ) - 替换成本

要在用户体验为零的增量市场里找机会，而不是存量市场。

存量市场的竞争，先发优势很重要。

存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。

2、用“交叉视角”跨界创新

可能我们需要的某种要素，已经产生并成熟了，只是在另外的领域被使用着。

案例：斯蒂芬医生发明婴儿恒温箱

创新重要的是面对痛苦，起心动念。如果斯蒂芬医生，不曾为了新生儿的死亡而痛苦，他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动。为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。也许它们就在某个动物园，或者某个车库里，等着你的眼睛看到它们。未来已来，只是分布得不均匀。

3、怎样从新要素到新物种

新要素有两种

第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。

第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。

实体商业的流量创新

第一，好位置可以通过合作加盟获得，互联网公司为“房东”赋能。

第二，用众筹把单纯的“消费者”变忠实的“投消者”。

第三，IP合作，自带流量。

4、三级火箭：深度讲解互联网降维打击

解释

第一级，头部流量。

第二级，沉淀某类用户的商业场景。

第三级，完成商业闭环。

必要条件

第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。

第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。

第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。

第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。

原理：三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。

5、颠覆式创新：成败价值网

企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。

真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。

企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。

一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。

价值网的三大要素：客户、对手、投资人。

颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网。

六、产品世界观

1、看产品的微观、中观与宏观视角

中观是套路：大公司是学习套路的好地方

套路是前人总结的有效经验，是有价值的。例如用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作、项目管理、数据分析、产品运营……

微观体感：成为高手

用大量的时间建立细微的微观体感，建立长在自己身体上的真实感觉，眨眼之间的好恶判断。很多爱好者存在微观体感，需要补中观套路，才能够有系统、有层次地释放他的感受。

而拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。

如果能够同时拥有微观体感和中观套路，那就是一个产品好手了。

宏观能力：打大仗

点线面体、创新模式。

大公司是学习套路的好地方，一家公司能系统培养一类人，说明这家公司在这个领域有与众不同的套路，比如：联想出销售、腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出技术。除非你打算在大公司呆一辈子，否则最好不要超过5年，因为大公司教你套路，同时也会深深地把你角色化，让你只能作为系统的一个角色，习惯系统内的生存。

练好套路，在大公司做到中层没问题。要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感。没有微观体感，套路靠判断，就是自欺欺人。但打大仗，做顶级高手，其实宏观能力也要强。

2、人生逻辑大于商业逻辑

商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。

3、产品连接客观世界、过去与将来