这是一个不进则退的时代
很多时候，我们总是喜欢分析大公司的成功案例，传读其CEO的伟大时刻传记，总是过于粉饰在那关键时刻，“伟人”们的高瞻远瞩，雷厉风行，力挽狂澜的勇气和魄力。如果你细细分析就会发现，作出一个颠覆性的决策，绝非在转瞬之间，它是一个心路历程，天时、地利、人和最佳时机的匹配。否则，你读多了，就变成一篇心灵鸡汤，盲目的认为是CEO、创始人的伟大颠覆！请让我用"intel inside"这句深入人心的广告语，开始讲述英特尔的颠覆创新的传奇之旅。
从英特尔艰难的颠覆创新历程上可以得出一个商业的原则：不要站在原地。就像是英国作家路易斯·卡洛尔的《爱丽丝镜中奇遇记》中，红皇后对爱丽丝答道：“在这个国度中，必须不停地奔跑，才能使你保持在原地。”
进化生物学家利·范·瓦伦借用红皇后颇有禅意的回答提出红皇后假说，恰如其分地描绘了自然界中激烈的生存竞争法则：不进即是倒退，停滞等于灭亡！
所谓“ 不要站在原地 ”，有两个层面的意思。第一个层面是时间维度，不要站在此刻去看历史，用现在的眼光判断过去发生的事情。而是应该努力地回到历史的情境里；第二个层面是空间维度，不要仅仅站在外面去揣度一家公司或一名企业家做的事情所下的决策。而是要尽可能走入公司内部、企业家的内心，去感受那个时刻他们做的决定。
只有这样，我们才能更好地研究商业、理解商业。只有在时间和空间中不断观察和转换，才能最接近商业的本质。
你可以想象一下，如果我们在拍一个精彩的商业传记电影，导演肯定一方面要还原当时真实发生的故事，另一方面也要走进关键人物的内心。其实研究商业和拍电影的道理是非常类似的。叫做“动态视角”，说的也是与此类似的道理。
如何做到“动态视角”
我们就用一个例子，来说说怎样才算做到了动态视角。当年英特尔由存储器业务转为处理器业务的著名转型。
如果现在提到英特尔，所有人都知道它是做处理器的公司。处理器是电脑的大脑，是至关重要的一个部件。但实际上在上世纪八十年代，英特尔的主营业务不是处理器，而是存储器。并且从1968年成立以来的十几年时间，英特尔有且只有一项业务，就是存储器。直到八十年代中期的这次转型，英特尔才变成了一家处理器公司。
由于这次转型非常重要、经典，后来很多分析师、商学院的教授，甚至经济学家都描绘和分析过这次转型。有说安迪·格鲁夫高瞻远瞩，看到了产业大趋势的；有说英特尔当时面临着日本芯片公司的价格战竞争，于是巧妙回避，更换了主战场的；很多的专栏，也提到当时格鲁夫说过一句管理学中非常经典的话。当时他在和戈登·摩尔的讨论英特尔的方向，突然说：
“如果我们现在被踢出去，董事会招来一个新的CEO。你觉得新的CEO第一件事会做什么？”
摩尔说：“他会退出存储器业务。”
于是格鲁夫看着摩尔说：“那为什么我们不能自己这样做呢？”
有很多分析师，都认为这句话就是英特尔最重要的那个转折点。但事实上，这些都并不完整。在重读了安迪·格鲁夫自己写的《只有偏执狂才能生存》之后，才算真正还原了这次转型。
首先，这次转型持续了长达三年的时间。 1984年年中，在整个大环境变差、日本芯片公司不惜代价打价格战的大背景下，英特尔的业绩已经开始全面下滑了。之后，整个公司就开始了漫长而无休止的讨论，到底要不要停掉存储器业务。
刚才说的格鲁夫和摩尔的那段谈话，实际上发生在1985年年中，已经是一年之后了。然而又过了一年，到了1986年年中的时候，英特尔才正式开始逐渐退出存储器业务。之后又花了一年，转型才算完成，公司才算踏入新的轨道。
后来格鲁夫自己都有点不好意思地承认，他后来才明白，自己发明的那个著名的管理学概念“战略转折点”（strategic inflection point）是不准确的。其实根本没有转折“点”，有的只是一个漫长的转折期，以及这个时期里无限的煎熬和努力。
创新不是一蹴而就！
我们现在站在此刻看，好像英特尔的转型就是一个瞬间，它迅速、坚决地变成一家处理器巨头公司了。但其实这个过程持续了三年。想象一下，如果你在当时他们的位置，或者就是里面的一个员工，你能经受得了三年这样的煎熬吗。
其次，你可能会觉得，现在看起来这个转型非常顺理成章，当时有必要这么纠结吗。 但是，如果你回到当时的历史就会发现：
一是，存储器业务从英特尔创立到上世纪八十年代中期这十几年间，已经起起伏伏好几轮了。在此之前，每次公司遇到困难的时候，都没有放弃这个业务，还经常孤注一掷加大投入，都收到了很好的回报。
就像你是一名长跑运动员，训练了十几年。虽然中间经常遇到一些困难，但是每次当你挺过来，水平都会有很好的提高，那再遇到新困难的时候，你的第一反应是把困难坚持过去，还是直接放弃跑步生涯，去干别的呢？当时的英特尔面临的就是这样的状况。
二是，当时的处理器市场完全没显示出很有前途的样子。也就是说，放弃了旧业务之后，并不确定新业务能不能行。 所以，这个决定是非常不容易、甚至是反直觉的。我们现在已经看到了结果，感觉顺理成章，但如果你穿越回到那个时刻，可能就能真切地感受到当时有多么艰难。这就是用时间这个维度还原商业的方法。
再次，从空间维度来看，走到公司内部，走进企业家的内心，这个转型也是非常不容易的。 对于英特尔的三巨头来说，存储器就是英特尔的立家之本。十几年来，英特尔已经和存储器划上了等号，让他们彻底放弃这个业务简直太难了。
不仅对于摩尔、诺伊斯和格鲁夫是这样，对于员工来讲情感上也很难接受。格鲁夫在他的书里提到过一个细节：他们在折腾很久之后，终于决定不做存储器了。当时日本存储器由于国家资金的支持，比他们的便宜太多，英特尔的产品更加卖不出去。格鲁夫和负责存储器的管理者探讨了好几个月，直到那个人跳槽走人，接替者来了之后，格鲁夫终于斩钉截铁地说：“马上放弃存储器业务。”
结果那位继任者最后也只做了一半。虽然他宣布大家不再研发新产品，但同时劝格鲁夫让他们把手里剩余的工作做完。也就是让他们继续研发大家都知道卖不出去的产品。格鲁夫居然还同意了。
可见，当你真的对一件事有感情的时候，虽然理智上知道该怎么做，情感上还是很难接受的。更何况，为了这次转型，英特尔还必须裁掉多达1/3的员工，有7200个之多，很多都是表现很好的员工和公司的老朋友。
只有当你看到这些，才能明白，这次转型有多么的伟大和不易，以及商业决策本身带有多大的随机性。换句话说，很多商业分析师眼中的英特尔转型，如果真正地还原，其实更像是三个优柔寡断的管理者，耗费了长达三年的时间，做了一个当时他们也并不是很确定的决策。当你真的看到这一层，对商业和这个世界的理解就到了一个新的层面了。
当前，英特尔又面临一次新的大转型，数据战略转型。
这就是商业的原则，不要站在原地。要动起来，走进那个时代，走进那家公司，走进那些伟大的商业人物的内心。只有这样，你才能在商业里获得真正的洞察，而不仅仅是得出一些简单的结论。
谁才是最后一个知道公司倒闭的人？
最后，对英特尔的转型再做个小小的延伸。格鲁夫说，当他们折腾了好久，终于下定决心放弃存储器业务的时候，必须要通知两方面的人。一是自己的客户，二是自己基层的员工。
于是英特尔培训了好久他们的销售人员，告诉他们怎么和客户说这个消息，以及如果有各种反应怎么应对。结果，当他们和客户说的时候，好多客户都说：“你们怎么花了这么长时间才做这个决定啊？”还有一些客户甚至都预感到了这个结局，早就和其他供应商签好合同了。
而当英特尔的高层们和下面的工厂宣布这个决定时，他们发现，自己的8家工厂里，仍然还在生产存储器的居然只有1家了。原来，英特尔的中层经理们是有一定的自主决定权的，他们早就根据市场情况、利润指标、资源投入等等这些因素，在考量生产方向之后，发现生产处理器才是正确的选择。
也就是说，在高层们反复纠结、唇枪舌剑地辩论公司战略方向的时候，基层的人员其实早就知道事情该怎么做了。
后来格鲁夫就总结到，就像管理学里常说的，CEO经常是最后一个知道公司要倒闭的人。这也提醒我们，当你拿掉情感因素再去审视自己的问题的时候，也许你就知道事情应该怎么做了。尽管这确实非常难。
