很多人都知道那句“授之以鱼不如授之以渔，第一个鱼是一条鱼的鱼，预示着结果和答案；第二个渔是渔翁的鱼，预示着方法。但说者众多，践行者却是少有，因为缺乏动力。
从员工角度来说，在工作中遇到难题时，特别希望立即拿到答案并解决问题，这会带来成就感。但如果学习方法，就可能面对挫败。比如写活动方案，如果领导让你先去思考，大部分人就会抓狂，因为最终可能会被领导否定，而被否定就觉得好几个小时的思考都成了无用功，会因此而受挫。于是，很多人都宁愿在自己的舒适区内做事，每天学一点点经验，不愿意主动突破，接受挑战和挫折。
而从管理者的角度来说，“教方法”也可能会被认为是吃力不讨好的赔本买卖。一方面现在员工的平均在职时间短，很可能培养好了就走了。另一方面成长需要时间，教了方法也不代表立刻能够产出。再者，即便管理者愿意培养人，他也还需要承担员工的试错成本。管理者在让员工试错的过程中往往会提心吊胆，还要做好最后时刻自己顶上的准备。出了问题，管理者会受到上级的批评，承担责任。而真的成长了的员工，最后还可能会离你而去。
尽管如此，授之渔，也就是教授方法还是要做的，而且应该做的。道理也很简单，为了实现资源最优配置。因为一个人能力再强，也不可能做所有的事情。管理者需要集中精力去做那些对于员工而言，更有比较优势的事情，比如说管理和决策。而要让员工去做他们更有比较优势的事情，比如说执行。如果管理者把大量的时间都花在执行上面，就没有时间和精力去做管理和决策的事情了，这会带来机会成本和风险成本的提高。因此，对于管理者来说，让员工的能力不断增强，能够做更多的事情，然后自己去做更高端的事情是资源最优配置的选择。
另外，管理者不要太过在乎一时的效率，要从整个团队效率的最大化角度考虑问题。
依我看，管理者缺乏辅导的动力主要有三个原因：一是该管理者尚未完成从个人贡献者向管理者的角色转变，两者最大的区别在于前者主要依靠个人能力完成任务，后者需要带领一群人完成任务，因此对下属的辅导是管理者重要职责，二是该管理者尽管意识到辅导下属的必要性，但没有掌握科学的方式方法，化大量时间用在救急、救火式帮忙而没有将其列为重要而不紧急事项，三是受光环效应影响，只愿意培养自己看顺眼的人员，这样容易引起团队成员的不公平感。当然，管理者和下属之间是相互影响相互作用的，我发现那些做事情积极主动，努力做问题的解决者的下属，更容易获得上司的关注和帮助，在竞争中也更快地脱颖而出。
