在我们平时生活工作中，很多问题都是由于没有进行正确有效的沟通导致的，例如夫妻间经常吵架，或者冷战；同事间的一些矛盾；父母跟子女的对立等，而如何才是正确有效的沟通。

本书的作者科里-帕特森等多人的研究小组，经过了20多年的跟踪观察研究那些处理此类问题的高手，记录总结了其中的关键技巧，而写出了这本《关键对话》。

那么什么叫关键对话

书里概念是：

1.双方观点有分歧的对话，你主张方案A，另一同事主张方案B；

2.有较大风险的对话，会议上指出老板的错误；

3.情绪激动时的对话

上面三种情况的对话就是关键对话。

其实总结一下，就是所有可能引起沉默应对或情绪激动的对话都是关键对话

举个生活中常见的琐事的例子：

1.你室友总喜欢用你的毛巾擦手，而你又不喜欢让他用时

这个事情很小吧，但是一般你是怎样应对的？一般你都是先忍着，沉默应对，对不对。之后呢，之后你总有一天会忍不住，找他谈谈这个事，但是因为你积压了太久的怒气，谈话的时候很容易不经意间流露出愤怒、厌恶等情绪，对方立刻就会被你激怒，然后吵起来，最后事情不仅没有解决，还有可能更严重，对不对，要么他变本加厉的用你的毛巾，要么就直接跟你绝交。

那么我们为什么处理不好关键对话

这是因为每当我们面对关键时刻，身体就会分泌肾上腺激素，愤怒或恐惧，导致血液从大脑流向四肢，以便干什么？以便准备逃跑或者奋力战斗啊。这时候你大脑缺血，根本不可能充满逻辑的思考。

这个只能怪我们的老祖宗，原始人，他们在面对危险时，老虎狮子，只能要么奋起反抗要么赶紧逃跑，凡是停下来想跟老虎狮子讲讲道理的都死了，基因都没有流传下来。

但是我们现代是文明时代，战斗或逃跑已经解决不了问题了，关键还得靠逻辑讲道理。

而由情绪引起的战斗或逃跑的决策在书中定义为傻瓜式选择。

所以在关键时刻如何克制住内心这股原始的冲动，避免由于情绪让你傻瓜式选择，才是解决问题的关键。

而这本书的核心就是讲如何避免傻瓜式选择的。

那么具体如何做呢？主要分四个方面，这四个方面还可以划分为两个方面；

一、处理临时产生的情绪；

1.控制住自己的情绪；

2.安抚对方的情绪；

二、处理由于误解、失望等关键对话外产生的情绪；

1.化解自己的情绪；

2.平复对方的情绪；

好了下面我们就一个一个讲：

首先是处理临时产生的情绪

这个所谓的临时其实是相对后面积压的情绪而言的，书上并没这么说，简单说就是关键对话期间双方产生的情绪。

1.如果因为对方的一些言语行为令你产生了情绪，怎么办？

此时要暂时退出谈话，深呼吸，让自己冷静下，

问自己4个问题：1)我的目标、2)对方的目标、3)共同目标、4)达成共同目标，我要如何做。

现在假设个情景，这是书中的一个例子：

你在一家公司当主管，想要推行成本缩减计划，就是让大家尽量减少办公开支，但是推行了半年，一点成果都没有，今天开会你要继续强调这件事，可是无论你怎么询问为什么没有成果，下面经理没一个回答。

此时一个经理战战兢兢的起来说：“我有个问题不知道能不能提？”

“你说”

“呃……是这样，你又是让我们双面打印，又是放弃设备升级投资。可自己却修建了新的办公楼……”

“而且，有人说光是新办公楼的家具就花了60万”

好了，你怎么办，这可不是意见不同那么简单，这可是在专门针对你。你肯定会怒火中烧，对吧，肯定想狠狠地教训一下这个目无尊长的属下，是吧。那么如果你这么做了，后果会是什么？趁现在你的心态还是冷静的时候，分析一下。是不是所有的属下都会认为你很虚伪，表面一套，私下又一套，然后你的成本缩减计划就完全泡汤了，是吧。只能是这样。

那如果你先把火压住，努力尝试问自己上面讲的四个问题：

第一个问题.我的目的是什么，我是想推行成本缩减计划，而不是为了树立领导威严借机打击属下。

这里作为一个示例，我们继续问下去：

第二个问题.对方的目的是什么，属下的目的是想要公平，要缩减成本，大家一起缩减，总不能我们底下节衣缩食，你领导在上面大手大脚，那这个计划能出成果才出了鬼呢。

第三个问题.我们共同的目的是什么，是公平的推行计划，大家谁也不能例外

第四个问题.我要如何做，跟大家解释一下刚才那个经理提出的质疑。

为什么这么几个问题问下来，心情就能平复？第一是因为你思考问题的角度发生了变化，不再是想要战胜对方，而是想要解决问题；再有，当你努力动脑思考问题的时候，流向四肢的血液会回流向大脑，你就又能理性的思考问题了。

好，这是对付你自己的方法，再来是应付对方的。

2.你的言行刺激了对方，让他产生了情绪，怎么办？

先要学会注意观察，按书中说的就是做双核的谈话人，

一个注意谈话内容，另一个就是观察对方的情绪，对方一旦出现了情绪你的马上意识到，意识到的越晚，对方的情绪越难平复，血液全都流向了四肢，大脑一片空白，唯一剩下的意识就是战胜你，你还有什么招儿；所以一定要保持警惕。

然后就是维持安全的谈话氛围，怎么维持安全氛围呢？

一个就是保持尊重，

尊重感就像空气，当它存在时，没有人会想到它。但是，当你把它拿走，人们脑袋里面想的就只有尊重。

继续上面那个例子，现在你是那个提意见的经理，不再是推行计划的主管。这个主管没有学过关键对话，你提出意见之后狠狠地把你教训了一顿，你的内心肯定各种逼视这个主管。好了，等哪一天这个主管过来询问你计划推行的情况，你内心肯定很不屑，然后不经意间发出声冷笑，或者翻了个白眼，细微的动作透露了你内心的想法，结果可想而知，失去了尊重，主管要么对你再次大发雷霆，要么他也冷笑一声，回去找机会收拾你去了。

实际上，在对话中尊重感的丧失通常是因为我们认为对方和自己不同，是完全不一样的两种人。如果我们能把对方看成和自己差不多的人，这种感受便会自动消失。我们要做的不是为自己的行为找借口，而是努力理解对方，学会站在对方的角度看问题。

那么，当尊重出现了危机怎么办：

1)自己的行为言语对对方造成了一定的伤害，此时就要诚恳的道歉；即使你是无心的，或被迫的，那也不要心存不愤，毕竟你对对方确实造成了伤害，而且你是要解决问题的，并不是来要求公平的，对吧。

2)那么对方只是误解了你的言行，而非真的对他们造成了伤害呢？使用对比法，什么是对比法呢：先否定对方误解的部分，再肯定其相反的内容，最后再重述你的目标，让对方知道你是来解决问题的，你的目标跟他们是相同的；

注意，这时候就不能违心的去道歉，因为这样会显得你心虚，让对方确认了对你的误解。

举个例子：

（否定）“我不希望你认为我不重视你的工作”

（肯定）“正相反，我认为你的工作表现非常突出。”

(目标)“我找你过来只是想解决几个问题，让你以后的工作表现更突出……”，最后再提出你想解决的是哪几个问题。

这就是对比法。

维持谈话氛围安全的另外一点就是打造共同目标；

有时候，我们会和对方陷入争论是因为双方对话的目的是不同的。并没有误会在里面，因此保持尊重解决不了问题，这个时候就要想办法打造共同目标。

例如，

你刚刚得到职位升迁，这次升迁可以极大地推动你的职业发展，薪水回报也不错。但是，你必须全家要搬到国外生活，没想到你妻子一点儿都没有要商谈的意思，而是完全反对。首先，她并不原意搬到国外生活；其次，你的工作时间更长了。虽然收入增加了，但这些都不足以补偿团聚时间的损失。这时你该怎么办呢？无论是一意孤行，强行让全家搬去国外；还是妥协，两地分居，都不是最佳的方案。

1)此时你要放下心中的坚持，不要总是认为你的目的才是最正确的。恰恰相反，在你没考虑到所有相关利益者的利益和目标之前做出的选择基本都不是最佳的选择，最多只能算是对你最有利的目标，但是在没有其他人支持的情况下，你的目标基本也都是不可能顺利达成的。

2)还有你要从你们的目标中发掘出你们内心的愿望，真正想要的东西。因为愿望基本都是抽象的，而表达出来的目标需要具体，比如你说你的目标是想要快乐，快乐是什么，太抽象了，没有知道你真的想要什么。去游乐场？对那些没去过几次的孩子来说可能是对的，而对成人来说则不一定，对吧。给你很多钱？对需要钱的人来说，给钱的瞬间，可能是的，而之后就不一定了，对有钱人来说肯定就是错的。所以为了沟通需要，目标一般都是具体，具体的目标跟抽象的愿望也都是有区别的。

比如，你周末提议去看电影，这是你的目标，但是你内心的愿望可能只是找个可以放松身心的娱乐活动，并不是非看电影不可；而你老婆马上反对，说想在家静静的待着，这是对方的目标，但其愿望可能并不是懒得出门，而只是想安静的空闲下身心。看出区别了吗，两个目标显然是冲突的，但是两人内心愿望可不一定是冲突的，例如他们可以找个短途旅行，去乡村安静的享受田园之乐，是不是即可以放松身心，又可以安安静静的？

3)最后你还是找不到共同目标的话，那可能是因为你们的选择范围太小了。

造成这种情况一种原因就是自己给自己添加了一些隐含限制，例如上面升职的例子，你给自己添加了只能在当前公司工作的条件，所以你只能选择接受升职任命或者不接受，但是真的是这样吗，你难道不能选择跳槽，或者创业？对吧。这就是自己给自己增加的限制，这种隐含限制的时间越长人越难打破这个限制；

还有一种原因就是你的知识或见闻不够，假设你不知道这个世界上有飞机，例如100年前，那你出去旅游能想到要选择坐飞机吗？不可能，因为就不知道有这个东西的存在。这个问题如何解决呢，多读书，保持学习的心态多关注这个世界的变化，多与人沟通等等，还有就是参加我们这样的读书会，让我们带着你让你更轻松的读书。

好，上面这是对付自己跟对方临时情绪的方法。

下面还有一种情况，

并不是关键对话当时产生的情绪，而是一些因为误会啊、失望啊之类关键对话之外的事导致的情绪；

依然先看看如何处理自己的情绪

先看这么一种情况，你跟TOM本一起想出一个创意，约好在会议上一起给领导进行演示，但是由于你比较紧张，所以趁开始演示之前的空当出来上个厕所透透气，结果等你回去的时候发现TOM一个人已经把所有的工作都演示完了。甚至整个过程领导都没有注意到有你什么事，你很自然的就会认为tom在霸占你的功劳，故意贬低你的贡献。随之而来的就是愤怒、不干的情绪，是吧。

大家发现这整个流程的经过了吗，先是一件事实的发生，导致你就开始各种猜测推断，再之后由你的推断产生了各种情绪。

人们遇到未知情况往往喜欢往坏处想，事实，臆测，情绪，这就是误会形成的模型。

既然知道这个模型，那么如何处理我们自己的情绪？

从事实->臆测->情绪这个误会模型逆推回去找到原来的事实。

那么你就要先停下来，先想自己到底是什么情绪，愤怒、委屈、害怕？

再看是基于怎样的臆测导出如此的情绪的；

最后找到引发臆测的事实；

找到这个事实后，开始问自己几个问题：

记住，一定要区分事实跟臆测，因为在你的臆测中已经把对方定性为恶棍，无论怎么着都不可能平复情绪的

1)自己在这件事中真的一点责任也没有吗；上面为什么你要去透气，不去对方不就没机会替你做报告了吗？

2)换位思考，一个理性的正常人为什么会这么做；如果你是tom，你为什么要这么做？有没有可能领导问题问的比较紧，你又不在，tom不得不帮你汇报工作的？

3)最后再问自己：我的目的、对方的目的、我们共同的目的、以及我要如何做4个问题；事情已经发生了，我是跟tom因为这个事就一直矛盾下去，还是找他谈谈，把事情说开？

这样是不是情绪就会平复。情绪平复了就可以准备关键对话了。

1)询问能否开启谈话；

“我有个心节很久了，不知道能不能跟你谈谈；”

这有两个作用，一个是确认对方有时间跟你谈，再一个是确认对方的情绪已经准备好跟你谈，要是对方刚在会议上跟人吵过一场，还带着情绪呢，那你岂不是无妄之灾？

2)摆事实；

“上次给领导汇报工作时，本应我们一起汇报的，但是你自己完成了所有的汇报。”

事实因为已经发生，所以是最不可能引起争议的，所以是最好的谈话切入点。

3)委婉说出自己的推测；

“我感觉你可能认为项工作上没有多少贡献，不知道我的感觉是不是对的？”

这里你开始提出自己的判断了，因为会把责任指到对方身上，即使你再委婉，有时候对方也容易出现情绪，特别是一些敏感事件上，例如你怀疑你儿子偷你的钱的时候。

这时候就要继续维持安全感，还是那两条，保持尊重和共同目的。

4)征询对方意见

“我想听听你是怎么看的”

这样关键对话就正常的展开了。

对方因为误会失望等产生了情绪，怎么去帮助对方去平复呢，

我们继续拿上面的例子，tom做演示时，因为领导问题问的很快，应该一起演示的mike又不在，所以只能把他的部分一起演示了。但是你没有意识到这是对mike的一种伤害，因为你也是被迫的。而mike同样没学过关键对话，不能自己平复情绪，在跟你下面的合作中，难免偶尔语带双关的讥讽挖苦你。

这个时候千万不要被对方激怒，

此时

1.要保持足够的耐心和好奇心询问对方到底发生了什么：“发生了什么事”；

2.确认对方的感受，令对方的情绪稍稍平复一些：“你好像在生我的气，这是为什么？”；

3.重新描述，从对方的言语中找出发生的事实，以及令对方产生情绪的推断：

“你看我理解的对吗，因为上次报告时我做了本该由你做的部分，导致你认为我霸占了属于你的功劳，所以令你很生气，是吗？”

4.主动引导，如果反复询问对方还是不肯说，你也可以做一些猜测，来吸引对方说出实情。

上面几个方法最终的目的就是一步步找出背后的事实经过，以及令对方产生情绪的推断；

这样你就可以使用前面讲过的，道歉、对比法、共同目标来化解对方的情绪，然后解决问题。

这里我想再补充一点，如果你不是当事人，而是第三方，你的同事、朋友，因为一些原因对另外一个同事产生了情绪，则可以引导对方走上面自己产生了情绪的处理方法：你没责任吗、对方为什么这么做、目的等等。

好了，我们再来回忆下今天的要点，这本书主要就是来教你如何处理你自己跟对方情绪的。

1.自己产生了临时的情绪：

问自己4个问题：1)我的目标、2)对方的目标、3)共同目标、4)达成目标，我要如何做。

2.对方产生了临时的情绪：

1)自己有错，道歉；2)无错，对比法；

3)目标不一致导致，使用第三选择，打造共同目标

3.自己因为误会臆测产生了情绪：

从事实->臆测->情绪逆推回去找到原来的事实。

1)问自己是否也有责任；2)一个理性的正常人为什么会这么做；3)再问我的、对方的、我们共同的目的，以及如何4问题

对话时：

1)征询谈话许可；2)摆事实；3)委婉说出自己的推测；4)征询对方意见

4.对方因为误会臆测产生了情绪：

则引导对方说出背后的事实经过，然后使用：道歉、对比(解释)、共同目标；化解对方的情绪。

我是宋文峰，希望您有收获，期望您的关注。