并非懂得质疑上限，就可以明心壮志；并非坚持恪守下限，才能够坦荡无忧。相反，如何找到属于自己的可行域，不卑不亢、不急不慢的集中精力做好一件事，而少受外界缤纷变化的干扰；如何找到规则之外真实世界中的灰色法则，遵从人性、而不失望的走过这一生，便成了当下需要思考的起点。于是，借助经常给客户做的战略地图工具，辅助而不是生搬硬套的结合实际情况，思考自己的未来事业之路。
战略地图的真实应用果然不能局限于卡普兰那本红皮书中的理论框架，侥幸上半年获得点悟：战略地图真正能够起到的作用是提供基于企业现实问题改进的逻辑、而并非基于创造华丽目标而分解的任务流程。这点很重要，因为改进意味着认识清楚原有的基础，厘清自己的禀赋；而创造则意味着偏离自我的资源依赖，假如看不清自己的可行域，即使去逐层分解先前雄心勃勃制定的宏伟目标，也没有相应的精力与资源去支持。
如果应用到事业规划，首要约束条件就是自身的可行域是有限的，并非富、官二代拥有良好的资源支持，所以应着手于自身的基础资源能力，想清如何去延伸而不是去创造。在这个导向原则下，思考自身未来3-5年战略地图的四个层面为：（1）理想目标是什么？即3-5年后的理想生活涵盖哪些因素；（2）客户要求是什么？如何通过满足客户的需求实现自我的价值；（3）策略举措是什么？为了达到客户的要求，我应该有哪些关键举措；（4）资源需求是什么？为了保障我能够顺利实施这些关键举措，我还应该注意获得哪些可拓得的资源。因此，按照自上而下从结果分析原因的逻辑，可以简单绘制出战略地图，如下图1。每一层的战略描述会在后文进行分析。
需要强调的是，本次战略地图应用聚焦的是事业规划，需更具主观能动性且可预期，而非顾及人生规划中的不确定性，毕竟通过设计好剧本去演绎人生并非靠谱，且缺乏趣味。
一、 财务层面：理想目标是什么？
比起敢想与胆大，更重要的是聚焦再延伸。基于此，（1）我希望财富上涨到中产水平，（2）保持独立的时间去思考及培养爱好。
未来3-5年，我更希望我的财富能够在偿付月供房贷的同时，还能满足每年几次出境游，尝几次山珍海味，消费几次创意的演出，因此，至少年收入达到一线城市的弱中产阶级水平。此外，我仍然不愿放弃自身的爱好，弹弹琴、敲敲鼓，有块状时间静下心去读一本书、写一篇影评、思考社会、自然的矛盾命题而不被频繁打扰。同时，我不会选择去做投身于下一波浪潮的行业技术人员或底层职能人员，比如人工智能。因为我的专业知识领域本身就与这个行业关联度不大，技术业务岗位的核心竞争力不强，如目前去担任一名底层的职能人员不具备长期发展的潜力，缺乏应有的平台机会。
因此，我需要结合自身的禀赋优势，将多年在学校项目及课题中培养的归纳、演绎、演讲储备能力，去继续扩大优势，找到平台，获得资本，再去想配置资本的事。结合实际情况，财富实现中产意味着我需要努力的方向是，至少在咨询行业晋升为一名能够负责大型项目的项目经理，这将意味着项目本身基本上是3-4个月周期以及200w以上的单额。此外，继续享受这种“出差累成狗、回家闲成仙”的咨询生活，但是“回家闲成仙”并不是每个项目都能做到的，需要良好的项目节奏来支持。所以期望的目标是成为大型项目的项目经理、保持好项目节奏这两个核心要点。
二、 客户层面：为你买单的客户需要什么？
要想成为大型项目的经理和保持好项目节奏，取决于雇主咨询公司的业务类型，而不管什么业务类型，核心还是取决于客户满意度，因为客户的满意度直接决定回款及项目性质（周期、进度、强度等）。而客户满意度取决于客户对于项目的要求，即客户本身对项目的需求定位。
那么，结合目前经验，承担大型项目的经理至少应该具备以下条件：1）具备项目资质。项目经理已经积累的同行业同领域或者相似行业同领域的其他几个项目资质，包括项目经验、项目知识；2）项目质量可控。可总结为可以把项目做出个性化、超预期、可执行；3）项目进度可控。主要是如何维持项目高效率的进行，保障项目顺利实施，少走弯路。
此外，假如想在客户对项目满意的情况下保持良性节奏，即不延期、不突击，还是需要做好项目质量、进度的控制和管理。
三、内部层面：为了满足客户需求，策略举措是什么？
通过哪些改进措施来实现上面的理想效果。
1）项目资质的获得，在于背后的修炼。一方面，项目经验获得的渠道只能通过参加越来越多的咨询项目来积累，通过与客户深入的交流、改进才能了解实际上企业发生问题的背景、原因，总结为经验。另一方面，额外的项目知识可以进行多渠道的获得，如研读招股说明书、年报等，可以通过项目下的时间去提升和弥补项目知识，因此相应的改进措施就是增加业余时间的项目知识积累，可细分为行业经验、领域经验、工具技能。
2）项目质量的控制，在于做到差异化服务。差异化服务在于与目前行业竞争对手相比，能为客户提供有共鸣、有亮点、有支撑的价值产品，即个性化、超预期、可执行。
a.实现个性化的策略就是做到针对性。比如，在访谈调研、汇报交流过程中聚焦对方的问题，以对方的问题为框架逻辑进行方案编写，而不是将访谈调研作为形式，走个过场，以自己的模板方案为主进行编写。因此，最后的方案成果在内容上应该是80%的企业问题分析+20%的模板套路，需紧密结合问题来论述而不是围绕模板无中生有、东拼西凑；
b.实现超预期的策略就是做到穿透力。客户觉得方案平淡的最大原因就是觉得方案的道理都对，但就是高度不够、深度不够，即要么总是集中于鸡毛蒜皮的小问题，而忽视了老板最关心解决的那么一两个点，要么总是在这两个点的表面绕来绕去，解决方案说了跟没说一样，没有价值。所以，关键是搞定客户第一负责人的内心期望的那一两个点，进行专项施力，深挖。做到问题背后有逻辑，逻辑背后有观点，观点背后有论据，论据背后是事实。
c.实现可执行的策略就是做到延伸性。客户觉得不可执行的最大原因是项目方案做出来要么跟现有的管理制度衔接不上，要么与现在的制度冲突，反而更乱。花里胡哨的方案工具徒具外表华而不实，真正需要的是需要落在客户原来的点上改进，而不是完全创造一个新的方案。因此，需要做到解决方案中的每一个意见和建议，需明确对应企业现有制度的每一个条目，进行优化而不是批量删除；对于冲突的条目，除了要认真甄别权衡利弊，更需要将改进意见建议融合到现有的制度中，就像医生对病人手术后需要保障身体各个系统能正常运转，企业也需要能即刻回到正常经营管理的状态。
3）项目进度的控制，在于工作方法和沟通协调。 提高项目效率的关键在于任务明确、方案清晰。需要进一步加强项目中的三个阶段：调研阶段、编写阶段、汇报阶段，以及贯穿始终的协调沟通。I调研阶段。比如不提前阅读、消化客户的资料就开始没有侧重的访谈，而是应该心中带着观点只是去采集和了解事实、案例及背后的原因；II编写阶段。为避免项目组经常做推翻性工作，应该按照确定逻辑、确定内容、确定形式三个环节依次工作，每个环节都需要和项目组进行讨论，确保正确后再进行下一环节的工作；III汇报阶段。每个方案都需要好几轮的修改，但要确保每个方案越改越深，而不是越改越宽。因此需要多层次的沟通汇报，项目组的总监汇报、客户项目组的初步汇报、客户第一负责人的汇报，切勿直接进行高层汇报。
此外，还要有贯穿始终的协调沟通，加强信息交流。除了多层次的汇报沟通，还应该进行二次专项访谈、中高层个人成果修改意见、公司最新动态等，目的就是保证所获得的消息是全面的、真实的、准确的、时效的。
三、 学习与成长层面：需要哪些资源支持这些策略举措？
自身通过获得哪些资源来支持上述的策略举措。
1）加强工作专项学习。为了总结、提炼、巩固每个参与过的项目核心问题、解决方案、行业特性，需要加强咨询项目的后续学习总结，同时，为了提高行业经验、领域经验、工具技能，需要学习相关上市公司披露/行研报告、项目/领域案例库，参加课程讲座、项目交流会等来获得相应知识资源；
2）加强思维能力锻炼。为了提升项目的服务质量，做到个性化、超预期、可执行，并非一朝一夕的行研报告、资料学习就能真正提高思维能力，更多还需要加强自身对于问题本身的洞察、分析能力。因此，回归本质需要加强自身思考力的提升，利用块状时间大量深度阅读文章、书籍观点，提升学习、归纳、分析、演绎能力；同时，复盘日常生活中遇到的问题思考还有没有优化提高的空间，锻炼解决问题的能力。
3）保障环境因素支持。为了能够正常进行上述步骤，不可避免的要考虑人的社会属性，保障环境因素支持就是与身边关系紧密的影响因素保持平衡，进而保持良好心态。因此，首先需要锻炼良好体魄来支持咨询的高强度工作性质，提高单位价值创造效率；其次，要处理好事业与家庭的关系问题。与家人产生矛盾的可能性不可避免，但需要明确的是这项工作本身就会造成家庭投入精力的空缺，所以更需要主动改善关系，而不是置之不理或者激化；最后需要坚持一项自己的业余爱好，可碎片化的利用时间，在繁忙的工作之余用音乐调节一下情绪，达到减压。
综上所述，战略地图提供了一种基于目前资源能力去延展的逻辑分析框架，由上至下的是分解过程，是从结果倒推原因；自下而上的是承接过程，是从原因推演出结果。从财务层面搞清自身的目标是什么、客户层面搞清客户要求的是什么、内部层面搞清策略举措是什么、学习与成长层面搞清资源需求是什么。有了资源支持，才能更好的实施策略举措，有了策略举措才能满足客户要求，客户满意了才能向我们提供报酬及相应平台机会，最终才能实现自身的目标。
