曾经在朋友圈里面找到一个做B端市场和C端市场的对比图，2C的人看了会大笑，2B的人看了会流泪，不转不是做企业服务的人。相信只要在这个市场有过一些经历，都会觉得企业服务市场真是太苦逼了。这里面的一个核心问题在于，很多人不知道客户到底想要啥，我们听到很多销售人员的抱怨，都是主观感受的描述，例如客户的要求真是太苛刻了，太多变了，太复杂了，要满足这样的要求真是太难了，但对于理性分析客户需求的人，真是太少了。

1、产品和服务从来都是客户定义的

最近看德鲁克的创新与企业家精神，感触良多。其中有这么一段话，无论什么时候看来，都会有种醍醐灌顶的感觉。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。生产商通常认为：一件产品的“品质”是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的，其实不然。客户只会给对他们有用、为他们带来价值的产品买单。除此以外，再没有其他因素可以构成产品的“品质”。虽然说文字描述似乎很简单，但真正能够认识到这个问题的人真的很少。

无论是大公司，还是创业公司，对于产品的宣传很少能从客户的角度出发的。看过太多的PPT，说自己团队多牛逼，投入多少人的研发，投入多少钱，用了什么先进技术，但是对于客户价值，往往一带而过，不是降低成本就是提升效率，或者说能够带来多少客户，然后用一个两个似是而非的客户案例糊弄过去。客户当然不会满意，因为从他们的角度来看，根本没有能够针对性地解决他们的问题，无论是先进的技术也好，牛逼的团队也好，只要不能解决问题，都是白搭。从厂商的角度讲，产品和服务的品质当然是由厂商决定的。但市场说NO。

从德鲁克写这本书到现在，30多年过去了，为什么市场上大多数厂商还在陷入这个致命的怪圈，并且不断把错误怪罪到客户身上，认为是客户不了解技术，客户不懂产品，客户水平太低，根本不站在客户的角度想问题，所以客户不买账，有什么问题呢。

2、客户想要的，深植于人性之中

企业级市场的客户大致可以分为三类：政府及其相关部门，包括国企；中大型企业，包括外资厂商和大型民企；小微企业以及个人开发者。要理解客户想要啥，有时候是个心理学的问题，这里的关键在于你的对象即是组织，又是人，准确的说，是代表组织的人，所以会有很复杂的人性在里面。人性趋利，因此，从企业中的个人角度去看客户想要啥，或许能有一些启示。

政府客户，第一考虑的永远是风险而不是收益或成本，稳定压倒一些，获得业绩的前提是不要做错事，这一点有些时候甚至成为创业公司的禁区。如果没有很好的案例证明，想要进入政府或国企市场几乎不太可能，以前有可能，现在基本没可能，谁也不想被捅一刀，然后断送政治生涯。但如果都有业绩证明，这时候就几乎完全是关系的事情了，有关系你就至少什么时候会有需求，这个需求的具体形式是怎么样，应该怎样去满足这个需求，等等。从决策者到影响者，都是单独的个体，都是趋利的，产品到底好用不好用，是执行者的事情，但在决策和影响者层面，关心的是个人利益，所以这时候基本上都是公关的事情了。所以销售的地位，在成熟的商业公司，是远远高于技术和产品的。

中大型企业客户，第一考虑的是成本。不是说收益不重要，但要看是谁买。软件、硬件的采购权在IT部门，而大多数IT部门是成本中心，而不是业务中心，CIO关心的是预算如何分配，如何控制，如何能把现有的钱去干尽量多的事情。当然现在很多咨询公司开始宣传LOB的概念，所谓业务线领导，但从现状而言，这个趋势还看不到。成本也分固定成本和可变成本，或者沉没成本等，基于这些定义可以有很多种不同的做法。如果一个CIO很关心固定成本，那么他或许容易接受SaaS的模式，如果一个CIO正在考虑重新构架一个系统，那么用较大的沉没成本去套住客户或许是一个不错的策略。但采购是个决策链，每个人都有自己的小算盘，需要从链条上的每个环节去推测预算的构成和控制，所以还是销售的经验很重要。

小微企业和开发者，首先考虑的是收益和服务。尤其创业企业，很会算ROI，一块钱恨不得买十块钱的东西，但这个不是成本控制的概念，而是收益的概念。一旦有100%的收入，他们都会all in，这种决策模式和成熟企业有很大的区别。这时候，产品和服务本身是否有价值就变得非常重要了。小公司大概不会去买可有可无的产品，痒点这个事情，忍一忍就过去了。只有是痛点，而且真的很痛，他才会花钱买。而开发者又有一些区别，他们当然关心收益，但同时也希望是没有成本的收益，因为他们真的没钱，这时候运营和服务反而重要了，企业能赚的不是打钱，但是会获得不错口碑。

3、不是谁都能做大客户

大客户战略其实在管理上有个很明确的术语，叫撇脂策略，就是眼睛只盯着那些能够带来高利润的客户。这种做法最近非常盛行，某个风投说自己所投的企业都只做大客户市场，我看到的很多快速成长的创业公司，也在发展到一定程度后，快速转型到政企市场，或者有的创业公司，一上来直接瞄准大客户市场来做。然后对于这种做法，德鲁克在30多年前就有了一些结论，他指出这样的做法违背了基本的管理和经济规律，而它所得到的惩罚就是丢失整个市场。

从我短暂的观察来看，德鲁克可能是对的。尽管中国的情况比较特殊，例如政府与企业占据着市场的大部分份额，尤其是大型的国有企业，其软硬件费用几乎占据了整个行业的一半甚至更多，而且从这些企业身上，更能获得大单。很多小的创业公司，几乎只要一年能拿上一两单，就够团队吃一年的了。这样的生态的确在发展，在生长，但从长远来看，瞄准大客户市场的策略可能会加速淘汰。

有一个事实是，创业公司，或者很多中型公司，都没有能力满足大客户的要求，大企业系统的复杂性超过了大多数厂商的服务能力，尤其是互联网时代的创业公司，我所看到的情况是，虽然有企业能够获得大订单，但背后有更多的企业在追逐大订单的过程中就消亡了。大企业的成单周期很长，而承担后又需要长期的服务和支持，这很可能导致一个几十个人的创业团队一两年时间就全部耗在一两个大客户上了。等服务好客户，回过神来，自己的竞争力没有了。

个人更看好那些扎扎实实从小微企业、中小企业开始坐起来的公司，他们面对的客户需求更加复杂而多变，更加贴合行业发展的前沿，或者说，他们更知道客户想要啥。只有在和客户频繁的接触与碰撞之后，才能够知道客户的真实需求，以及客户价值的真正含义，如果做到了，那么其实离大客户也就不远了。

关于企业级市场的碎碎念，暂时就先到这里了。随着在企业服务市场混的日子越来越久，感触也会越来越多，期待自己可以不断地反思和领悟。等有新的领悟，继续把这个系列写下去。