这是什么？这是笔者最近服务过的一家企业《关键岗位人才培养》项目设计的过程资料，包括了sponsor业务leader的原始需求澄清、项目规划、岗位任务模型开发、培养方案设计和岗位教练认证五个环节，过程当中和岗位相关的总部、省级分公司、门店的若干业务专家产生多频、高质量的互动，有过程资料，更有合作项目的输出成果。
这个项目前后耗时接近一个月，在完成项目交付的过程当中，引发了我深深的反思——到底什么才是企业的有效的学习项目设计？我们经常抱怨无论在需求澄清还是内容开发，抑或最终的培训过程中，老板不支持、业务部门不支持，是他们不懂培训还是我们不懂培训？
在企业内部，培训部门的小伙伴绝对是学习热情最高涨的人，他们奔走于各种行业的论坛峰会、专题沙龙、线上分享、线下公开课、研究标杆企业项目、到处找大咖交流......
市面上创新学习技术层出不穷，早一点的行动学习以及各种工具、各种版权课程，最近两年的引导技术、翻转课堂、工作坊，让培训管理者应接不暇......
五年以后我们在哪？培训发展行业将会发展成什么样？
小编在很多场合都会将这个问题抛给现场的培训管理者，每一次面对这个问题现场的小伙伴都会若有所思，90%的伙伴都很难说出个子丑寅卯。
什么是专业？我们如何成为这个行业的专家？
面对这两个问题的前半段稍微多了些许反馈：专业就是能够高效解决业务问题，专业就是能够掌握更多有效的理论模型，专业就是能够做出标杆项目......
可面对这两个问题的后半段，大家一样容易陷入沉思，是啊，我们如何成为这个行业的专家？这个行业的专家取决于我们阅读多少本专业的书籍？认证过多少版权课程的证书？捧场若干专业大咖的各类学习技术公开课？......很显然，如果这样能够成为这个行业的专家的话，培训发展领域早就专家遍野。
外部“荣誉缠身”重要还是内部“业务部门点赞”重要？
我们发现，企业大学也好，培训中心也罢，我们在外面很容易获得众多“奖项”，但在内部能够让老板、让业务部门协同支持做一个让业务部门点赞的项目难如上青天，为什么内外会有这么大的差距？到底是老板和业务部门“不懂”培训还是我们自己不懂培训？
扪心自问，我们习惯于发展别人，但我们到底应该如何发展自己？
回答这个问题之前，我们首先要问自己培训发展到底是什么？衡量培训发展的价值表现到底是什么？如果培训发展就是一年组织多少场次培训班，覆盖培训多少学员，培训满意度达到多少，那这样的培训发展不难做，也没有必要去追求所谓的“专业”。我相信90%的培训发展小伙伴都希望培训能够解决业务问题，培训能够助力企业绩效改进。
如果企业的培训是为了解决业务问题，是为了助力企业的绩效改进，那么发展我们自己最有效的方式应该是努力实践做能够让业务方点赞的培训项目，在项目实践中总结和反思沉淀，在你脑海里日渐丰富的业务问题解决导向的学习项目设计价值链、挑战、聚焦问题场景的工具和方法才是我们成为这个行业专家的资本。
曾经说过一句比较拗口的话：我们做不好一件事是因为我们不知道做好一件事到底应该做哪些事
接下来小编顺着这个合作项目的过程来陈述一下整个项目设计过程中都发生了些什么：
一、原始需求澄清
是的，这个环节不仅要和hr谈，更要和项目发起方业务leader谈，听他对目前现状的判断，对于理想状态的描述，过程中要进行信息有效性追问澄清，挖掘输出真实的原始需求并和业务leader达成共识，这是项目至关重要的一个环节，我突然想起马老师说过的一句话：方向对了，路不怕远。如果原始需求理解错了，后面越努力，错得就越离谱。
扪心自问（这是我本篇文章第二次用），面对老板和业务leader提出的原始需求，甚至是带着解决方案的原始需求，我们是否有意识、有勇气、有专业能力去完成原始需求澄清？还是错把原始需求当成真实需求，进而找机构、找老师、找课程？
二、项目规划
项目规划往往考验培训管理者过往的经验库里是否存储足够解决不同问题的“套路”，在原始需求澄清的基础上，你是否能够快速构建解决问题的项目框架和输出有效路径。
项目规划输出之后需要和hr以及业务leader达成共识，项目规划是你规划解决问题的路径，需要包含项目框架、核心环节、工作内容、阶段目标、责任人和具体的时间节点。
而我们很多伙伴脑海里的项目规划通常就是“找机构、找老师、找课程、开班、满意度评估”，我们如果希望成为这个领域的专家，我们就需要不断的沉淀不同项目场景的项目规划套路。
三、访谈、调研
在需求分析环节，我更习惯于先做访谈，在梳理访谈信息之后产生“推论和假设”的基础之上设计“问卷”，寻求更大样本的“推论和假设”验证，说人话，就是访谈可以获得更多深度互动的有效信息，而静态的问卷很难实现，问卷在这个环节更多是完成对访谈信息有效性的验证作用。
1、访谈首先要确认访谈对象——关键岗位的上级、目标人群、下级以及其他业务相关人，设计分级访谈提纲：
很多时候需求访谈我们会只关注胜任相关的有效信息，但笔者更愿意关注影响这个关键问题的“系统环境”因素，所谓的系统环境因素包含但不仅限于“清晰的目标、工作流程、角色分工、激励考核、资源配置、企业文化......”，如果我们以解决问题为导向，我们就必须关键影响问题的核心因素——“系统环境”，而访谈是我们做系统环境分析最有效的手段。
2、访谈完需要对访谈信息进行整理，我更习惯于按照“业务流程、管理支持和组织保障”的结构去梳理访谈信息。
做一个高效的业务访谈，到底什么才是最重要的？很多人会回答是提问技巧，但是小编会觉得做一个有效访谈最重要的是对主题相关的业务研究，你要知道当下业务的工作流程、核心环节和核心挑战。
举一个简单的例子，我们在在很多场合问培训管理者，我们在培训项目设计的核心挑战是什么？大部分人回答的内容是——有效培训需求获取、高效的课程开发、工学矛盾、培训评估、培训跟踪......，如果我们对需求澄清获取的信息紧紧停留在这个阶段，显然对我们最终的决策不会有太大的作用，培训需求澄清、课程开发、工学矛盾、培训评估等等笔者经常说这不是“问题”，这是“课题”，这样的信息描述还是太空泛、太大，都是“大词”；还有培训伙伴会回答“业务部门不支持、老板不支持”，这些显然又是你的“推论”，所谓的“推论”就是观察到一些现象做出的总结性的结论；当然在我们很多描述的挑战里还包含大量的“形容词”。
小编一直觉得在需求澄清的访谈环节，我们需要获取的信息类型一定是围绕业务挑战的“客观事实”，而不是输出的一堆“大词”、“推论”和“形容词”，我们需要大词、推论和形容词背后的客观事实。例如，你在需求澄清这块有问题，我们应该要围绕业务研究、确定访谈对象、设计访谈提纲、实施访谈、访谈信息整理分析去做进一步澄清，需要确定在这些环节我们存在的“聚焦”的问题描述。很显然，如果你并不知道需求澄清包含“确定访谈对象—设计访谈提纲—实施访谈—访谈信息整理分析”这个流程环节，你是根本不可能完成在访谈过程中的有效信息追问。所以，小编一直强调，在访谈之前我们要去研究问题相关的业务流程、核心环节和核心挑战，也就是你在澄清“需求澄清”这个问题之前，你要做“需求澄清”的业务流程研究，知道需求澄清的流程步骤。
如果你的访谈是围绕业务场景和业务挑战展开，你获取的有效信息就是围绕业务相关的内容，小编更习惯将从获取的信息里提取业务流程、典型工作任务、核心挑战、系统环境影响因素。
3、设计问卷，问卷是完成访谈信息有效性更大样本的验证，所以问卷上包含题干、选项的信息描述应该围绕业务流程、挑战、澄清和标杆实践展开
小编习惯的问卷设计格式，选择题部分，题干一般是“工作任务、核心挑战”，选项一般是“工作任务内容、核心挑战澄清以及标杆实践”。
很多时候我们的问卷是围绕一堆课程名称展开，而课程名称往往是针对问题集合的“抽象”表达，填写问卷的人对抽象表达不可能产生一致认知，在不是一致认知的基础上做出的选择，我们后期做的“定量”分析对于整个项目毫无意义。
4、输出需求分析报告
需求分析报告从结构上包含目标群体的属性（背景经验、学习、学习习惯等）分析，也要包含基于行为、任务和结果的业务差距分析，当然还需要包含业务差距的系统环境分析结果。
四、完成岗位任务模型开发
关键岗位人才培养，首先要解决岗位“画像”，公司需要这个岗位完成哪些工作任务，需要哪些系统环境支持。
1、设计岗位任务模型开发方案
2、岗位任务模型开发
这个环节需要这个岗位相关的业务专家，业务专家包含这个岗位本身，也包含这个岗位的上级、下级，不同的角色能够完成对这个岗位工作任务内容和角度的有效补充。
岗位任务模型业务模块不难，这是大家熟悉的业务流程和工作内容，但是分析出影响业务差距的系统环境因素——组织保障环节的内容相对就会难很多，这个环节特别需要这个岗位的上级的视角。
五、设计岗位培养方案
业务岗位更多属于实操岗位，尤其是企业处于创业阶段，更何况从学习有效性721法则，最好的学习就是在岗位实践中学习，所以需要输出跟岗实训的实训清单、双向考核清单、个人跟岗实习计划、岗位实习方案、封闭培训内容。
1、实训清单
实训清单是要将这个岗位的工作任务流程化、结构化梳理出来，包含每一个工作子任务的具体工作内容，必须要实现行为化描述，还需要把每一个工作子任务的目标描述清楚。
2、双向考核清单
双向考核清单，双向是指教练对学员、学员对教练的双向考核。在教练对学员考核的环节，包括“单任务完成的结果质量”和“学员完成任务的行为过程、逻辑描述合理性以及过程中产生的思考”两块内容；学员对教练的反馈包含“教练的辅导频次和质量、教练对完成跟岗任务的资源支持、教练在每一个任务结束后的面谈评价客观性”三个方面，在这个项目里面，教练面谈客观性笔者完成对教练和学员共同的行为模式——单边控制和交互学习输入，彼此之间对于面谈正确的方式有共同认知。
3、个人跟岗实习计划
个人跟岗实训计划是学员和教练在项目整体的时间框架下要输出每一个个人的跟岗实训计划。
4、封闭培训内容
很多时候课程培训会成为关键岗位人才培养的主战场，笔者针对这个项目三个月的培养周期仅仅安排三天的封闭培训，培训内容也是根据多次互动过程中输出的三天内容，第一天的《角色转换》不是传统意义上的角色转换通用课程，更多希望通过对比两个岗位任务差异，引导学员完成角色差异思考，胜任新角色需要探询的任务领域；《营销实战》是希望学员在了解营销全系统建设的基础上去发现企业的竞争机会；《管理实战》是面对一个综合管理岗位，需要解决的三项核心管理工作任务。
5、跟岗实训方案
整个跟岗实训分为三个阶段，每一个阶段会集合到一个标杆省分公司进行复盘辅导，围绕实训过程中的问题分析与解决。每一个阶段会产生pass卡，淘汰10%的伙伴，提前拿到pass卡的伙伴将直接进入目标岗位的“实习”阶段，提前淘汰的伙伴将回到原来的岗位。
六、岗位教练认证
跟岗实习，教练的角色相当重要，笔者7年前在国美做店长岗位、副店长、门店主任、营业员跟岗实训项目的时候无疑都需要针对带教教练进行培训认证，首先需要针对带教内容进行共识，其次需要针对评价标准进行共识，最重要的是针对辅导、面谈和评价的行为模式进行共识。
1、教练认证工作坊流程
为了保证项目落地有效性，在这个项目中，笔者完成了对带教教练的认证培训，培训过程中用工作坊的方式完成对项目流程、内容和评价标准的共识，在过程中引导教练完成对辅导、评价的行为模式反思，在大家的脑海里深植两种行为模式—单边控制和交互学习。
2、教练认证工作坊观察和反馈工作纸
你想评价谁，请先描述清楚你想评价的目标，根据目标设计情景，在情境中观察目标背后的行为，这个结构化工作纸就是最好的观察记录工具。
举一个简单的例子，你想评价教练的逻辑思维能力，复杂问题简单化描述能力，我们只要在工作坊过程当中，当小组讨论陷入瓶颈或者产生巨大争议的时候，是不是有小伙伴能够及时的站出来，对争议进行澄清，提供一个讨论的逻辑思路，引导大家走出争论、进行讨论、达成共识，这是一个大家都能观察到的行为，我们需要在这张观察反馈工作纸上记录下这个有效行为；当我们面对疑义的时候，有的人三言两语就能解释得清楚，有的人啰哩啰嗦半天也仍然云里雾里，这也是我们观察澄清疑义的具体行为内容。
当我们在一场工作坊过程当中，完成对每一位伙伴基于“行为观察”的有效信息记录，最终给出一份可观的评价反馈显然不难，并且不管正面还是负面的评价反馈，大家都会显然接受。
3、教练认证评价反馈总结
针对教练认证过程的问题描述风格、业务岗位实操、语言表达逻辑、澄清疑义和总结提炼的关键行为，输出对教练认证关于行业前瞻性、沟通、业务实操、决策思维和学习能力五个维度的评价反馈报告，输出适合带教岗位的教练名单。
这就是整个关键岗位人才培养方案设计阶段完成的所有任务，过程当中和业务部门就需求、目标、内容开发、培养方案和教练认证实现多频次高质量的互动，输出共识的项目设计方案。
如果你有耐心阅读完这篇文章，笔者建议你思考几个问题：
1、企业的学习项目设计是不是需要一个科学的设计过程？
2、在我们设计这样一个学习项目过程当中我们自身能够做些什么？专业能力达不到的前提下我们应该寻求什么样的第三方完成合作？
3、在项目合作过程中我们和第三方的分工是什么？如何才能借助这样的合作促进我们自身以及团队成长？
4、如果我们和第三方产生第二个项目合作，是否应该转变为我们团队主导，第三方辅导？
5、完整的学习项目设计，我们的成长除去来自于学习项目设计流程、工具和方法的沉淀，对企业业务价值链、核心挑战、标杆实践的沉淀是不是同样重要？
6、企业学习项目，课程是不是最好的干预方案？除了课程以外还有哪些更为高效快捷的干预方案？
