本书的作者是戴夫·帕特奈克和彼得·莫特森，他们都就职于美国江普创意策略顾问公司。其中，戴夫·帕特奈克是江普创意策略顾问公司创始人兼 CEO，长期担任斯坦福大学商学院客座教授，讲授设计课程，并经常受邀做一些有关创意的讲座。在江普公司工作期间，戴夫经常为通用电气、惠普、耐克等世界顶级企业提供顾问服务。
关于本书
《谁说商业直觉是天生的》是一本注重实战的商业书籍，讲述了共情对于企业创新发展的重要性，并结合通用电气、IBM、惠普、耐克等公司的真实案例，提供了如何通过共情找到客户的痛点，并将其应用于商业活动的方法。
核心内容
本书核心内容分为两部分：怎样正确利用共情发掘商机和怎样打造共情企业。利用共情发掘商机的方法有三种：跳出自己的观点，放眼真实的世界；用与别人完全不同的视角看待世界；改变解决问题的方法。打造共情企业的方法分为对内和对外两个方向：对内，可以采取开卷管理法，让员工与公司之间产生共情；对外，主要是指在员工与顾客及外部环境之间建立联系。可以采取鼓励员工走出去和把外部世界带进来两种方式，与外界建立共情。
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前言
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的是《谁说商业直觉是天生的》。这本书的中文版大约是16万字，我会用大约23分钟的时间，为你讲述书中的精髓。那就是，商业直觉是可以通过科学的方法直接获得的。而共情，就是这种科学的方法。
奇虎360的董事长周鸿祎有一句名言，他说啊，商业的本质就是让人性得到释放，让需求得到满足。的确，市场的主体是人，一切商业活动都是围绕满足人的需求开展的，找准了人的需求，就相当于发现了商业金矿。然而如果忽视了这个原则，企业也许就会弄出一些“反人类”的产品设计，比如，无法同时使用的五孔插座、弄伤手指也难以打开的清凉油盖子，以及总也插不准的USB接口，等等。
这些产品之所以“反人类”，原因之一就在于商品和用户之间严重脱节，设计者缺乏从人性角度设计、生产产品的意识。这些企业只是单纯地问人们需要什么，却并没有真正了解他们为什么需要，所以就会采取很多蹩脚的解决办法。要知道，遵循满足人性和人性需求是商业的核心法则，找到需求、满足需求，才是商业发展的目标之一。
怎样才能发现这些需求呢？就像罗丹说的，生活中不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛。这句话，同样适用于商业范畴。市场上从不缺少商机，关键在于你是否具备发现商机的直觉。有人会说，直觉这东西是天生的，因人而异，不能一概而论。事实上，如果掌握了合适的方法，我们也同样能够具备敏锐的商业直觉。
本期为你解读的《谁说商业直觉是天生的》，就为你介绍了一种获得商业直觉的方法，那就是共情。在心理学上，共情也被叫做移情、同感、同理心，指的是能设身处地体验他人的处境，对他人的情绪情感具备感受力和理解力。换句话来说就是能设身处地，将心比心。但这里的共情，其实与心理学概念略有不同，主要是指通过了解目标群体的真实感受，从中找到商业机遇的方法。
这本书的作者是戴夫·帕特奈克和彼得·莫特森，两位作者都就职于美国江普创意策略顾问公司。其中，戴夫·帕特奈克是江普创意策略顾问公司创始人兼 CEO ，长期担任斯坦福大学商学院客座教授，讲授设计课程，并经常受邀做一些有关创意的讲座。在江普公司工作期间，戴夫经常与通用电气、惠普、耐克等世界顶级的创新企业合作，为它们出谋划策，寻找新的发展机遇。这本书中的很多案例故事，就是取材于这些公司的实践经历，形成了戴夫的“商业共情理论”。
好了，介绍完这本书的基本情况和作者概况，下面，我就围绕共情，给你说说这本书的核心内容，我们一起来看看，“怎样正确利用共情发掘商机”以及“怎样打造共情企业”。
第一部分
首先，我们来看看怎样正确利用共情发掘商机。
应该说，现在的企业家非常重视用户的体验度，经常会通过用户反馈、体验评价等方式进行探索，试图找到用户的痛点。但是有些时候，方法不对，就可能与用户的真实需求擦肩而过，甚至还会南辕北辙。本书的作者戴夫指出，错误利用共情的方法有很多，主要有这么三种，那就是简化信息、经验局限和抽象资料。
咱们先来看简化信息。很多企业做决策时，依靠的仅仅是相对简单的信息反馈。这种缺少用户第一手资料的做法，很可能会让企业误入歧途。比如著名的麦斯威尔咖啡公司。
上世纪50年代，麦斯威尔公司为了降低成本，尝试在产品中混进去一些成本低但口感较差的罗布斯塔咖啡豆。为了防止因此失去顾客，麦斯威尔公司找到了一些忠实顾客，进行了感官试验。结果，这些老客户没人发现配方变了。于是麦斯威尔就开始逐渐增加罗布斯塔的含量，而参加口感测试的老客户们始终都没有什么明显的感觉。直到1964年，咖啡销量出现了下滑趋势。原因是什么呢？答案就是，量变引发质变。
持续增加的罗布斯塔咖啡豆，早已改变了原有的咖啡口味。但就像是温水煮青蛙，一直饮用这种咖啡的老客户们感觉不到明显的变化，而新客户却接受不了这种口味。由于缺少新客户，到了一定阶段，销量下滑就成为了必然。可以说，麦斯威尔失败的原因，就在于选取了忠实用户的反馈作为决策依据，而忽视了更多新用户的体验，致使产品与现实目的严重脱节。
除了简化信息，经验局限也是阻隔生产者与消费者之间关系的重要因素。上世纪90年代末，庞大的IBM公司因巨额亏损面临拆分的风险。根据微软只做软件、英特尔只生产微处理器、甲骨文只经营数据库软件的经验，当时的分析家、记者以及很多业界领导者都认为，拆分 IBM 是唯一正确的解决办法，而 IBM 的前总裁甚至都已经做好了拆分准备。但是，新总裁郭士纳上任后采取的措施不是拆分，而是通过裁员来降低成本，甚至将饱受诟病的巨大规模包装成卖点来进行宣传，结果力挽狂澜，第二年就实现了扭亏为盈，此后一直保持着收益和利润的常年增长。
那么有人会问，郭士纳为什么能够走出经验的局限，做出准确的判断呢？答案是，郭士纳是一个真正的IBM用户，很清楚 IBM 用户的真实感受。他在美国运通公司工作期间，就发现 IBM 在解决全球范围内信息处理方面的强大优势，同时也发现了IBM在客户技术支持方面存在的问题和弊端，正是这些原因使他做出了正确的决策。由此可见，有时候经验并不是最可靠的。
除了简化信息和经验局限外，领导者还会经常以报告、提案、数据分析等为依据进行决策。但这些决策依据大多都是呆板的文字和数字，很难给决策者提供一种直观的画面感和代入感。根据这样的依据所做出的决策，无异于闭门造车。世界著名的迪士尼公司曾经有过这样一段经历。
在1998年之前，迪士尼公司从来不做真实的动物园项目。迪士尼的创意工程师乔·罗德为了引进动物园项目，准备了翔实的提案和精彩的演讲，但迪士尼的高管们依然认为动物园非常无聊、沉闷。无奈之下，罗德将事先准备好的一只400多磅重的孟加拉虎领进了总裁艾斯纳的办公室。当然了，这只老虎是处在驯兽师的控制之下，不会对人造成伤害。尽管如此，艾斯纳还是被野生动物的强大吸引力所感染，瞬间就被打动了，最终批准了动物王国项目。
自1998年建成后，这个项目每年的收益高达5亿美元。在这个案例里，你可以看到，抽象的提案只能提供抽象的感受，却无法清晰地将结果呈现在他人面前。所以，对决策者来说，要试着跳出自己，近距离地贴近顾客，感受他们的生活方式，只有这样才能整合多元感觉信息，了解抽象数据背后的真实情况，从而做出正确的决策。
由此可见，无论是麦斯威尔、IBM，还是迪士尼，一旦切断或者疏远了与客户之间的共情连接，不但会错失商机，还有可能丧失原有的优势。而要建立或者恢复与客户的连接，就需要使用共情了解客户的真实感受，进而找到商业机遇。作者认为，使用共情挖掘商机的方法主要有三种：一是跳出自己的观点，放眼真实的世界；二是用与别人完全不同的视角看待世界；三是改变解决问题的方法。
我们先来看第一种，跳出自己的观点，放眼真实的世界。每年的8月份，是美国的返校销售季。这是美国零售业的最佳时机之一，被称作第三季度圣诞节，几乎所有零售商都铆足劲卖给学生必需品和服装。但是，大部分公司采取传统促销模式，没有根据人群的年龄和品位差异进行区分。
美国第二大零售商塔吉特看到这个问题，就想要找到一个全新的营销方法。当作者创办的江普公司接到这个任务之后，他们的团队花了几周的时间，与有学生的家庭待在一起，了解他们的情况，跟他们一起购买返校用品，并全程追踪他们的日常生活。结果，他们发现，返校并不是一个有计划的活动，而是一种心理活动的外在表现。不管返校的学生的年龄是多大，是初中生还是大学生，对他们来说，最重要的不是开学用品是否准备齐全，而是自己是否为人生的转折做好了准备。
根据这一心理需求，塔吉特开发了一系列全新的产品。以即将住校的大学新生为例，塔吉特为他们设计了一种标注有洗衣指示的洗衣袋，即使从没洗过衣服的学生也能悄悄学会洗衣服的方法，同时不用担心遭到他人嘲笑。这种设计最大限度地消除了学生们对独立生活的焦虑，因此一经推出就受到广泛好评。这些注重为学生做好准备的新产品，甚至在5年之后的返校销售季上，在其他竞争者收益缩水的情况下，仍然取得了6%的收益增长。这主要归功于他们站在大学新生的角度看待世界。所以，了解普通人的生活状态，会让你发现重要的发展机遇。如果你能看到别人忽视的东西，就会发现更大的机遇。
第二种方法是用与别人完全不同的视角看待世界，这样你就能看到他人所没有看到的事情真相。以清洁用品为例，产品的设计方向主要是围绕缩短清洁时间，增加杀菌效率，或者增加一些柠檬、薰衣草等香味等。这非常符合市场的需求，也是各大厂商通行的做法，全球领先的消费产品生产和经销商高乐氏也毫不例外。然而作者戴夫的一位学生在考察了人们的清洁习惯之后，却从全新的视角得出了不同的结论。
他认为，全世界的人可以分为两大类，耐用品人和一次性用品人。耐用品人喜欢长时间保存，他们会好好保护用品并保持整洁，而一次性用品人则喜欢直接更换新的，不喜欢维持。在以往的产品设计中，大多表现出的是耐用品的特征，而忽视了一次性用品的人群需求。在这种与别人不同的视角下，他发现了别人都忽视的问题，为高乐氏指出了产品设计的新方向。高乐氏后来究竟采取了哪些措施加以改进，我们不得而知，但是这种全新的观察世界的视角，为我们提供了另一种全新的思路。
最后一种方法，是改变解决问题的方法，这需要同时具备创造力和共情两种能力。我们来讲一个非常经典的创新案例。耐克鞋原本的理念是“运动至上，让你跑得更快”。这一策略在帮助耐克获得极速发展的同时，也限制了公司业务发展空间。
为了寻找新机遇，市场销售总监兼产品设计顾问戴维·肖恩开始采取共情的方法，考察新生代的年轻人对耐克的看法。通过实地观察，他发现大学生们都喜欢穿着极其宽松的牛仔裤，然后配双马丁鞋。马丁鞋虽然笨重、土气又累脚，但是跟裤子却很搭配。因为穿在这种宽松的牛仔裤下面的鞋子必须非常酷炫，不然就会被裤子盖住。于是，戴维认为找到了问题根源，提出要将现有的运动产品重塑为运动文化产品，也就是设计出时尚的休闲鞋。但是，耐克的原则是不做休闲鞋，即便是仅仅谈论时尚这个话题，也会被认为是对公司的亵渎。
此外，一般鞋子具有13个标准的尺码，如果颜色比较多，还会占用大量库存，这对于经销商来说也是最大的难题。通过用户、经销商的不同的视角，戴维看到了问题的真实面貌，对产品理念再次进行了重塑，另辟蹊径解决了这些看似无解的难题。他的团队采用了高弹性材料和8种色彩，设计了一款名叫“耐克 Presto”的跑鞋。这款鞋能够因脚制宜，脚小的人穿上会收缩，脚大的人穿上后会扩张一点。这样只需要5个尺码就能满足原来13个尺码的需求。这样一来，即使 Presto 有8种色彩，却只需要占用更少的库存。 Presto 做到了时尚和专业的完美结合，不但秉承了耐克专业跑鞋的理念，而且获得了经销商的热烈欢迎，产品一经上市就火爆全球，使得运动文化产品迅速跃升为耐克公司最大的业务种类。
这就是我们今天要说的第一个重点内容，怎样正确利用共情发掘商机。错误运用共情做出草率决策的因素主要包括三种：简化信息、经验局限和抽象资料。而正确的解决方法也有三种：跳出自己的观点，放眼真实的世界；用与别人完全不同的视角看待世界；改变解决问题的方法。
第二部分
共情的力量是强大的，但仅仅依靠领导层面或者设计人员的力量，却难以发挥出更大的力量。有效的企业行为绝对不是靠某一个人，或者一个英明的决策就能够实现的，而是众多员工所做出的决策集合。如果这些决策能够共同产生积极的效果，公司必定会繁荣发展，反之就会遭遇挫折。这就像龙舟比赛，想要奋力前进，所有人就必须往同一个方向用力。这就需要打造一个共情企业。
怎样打造共情企业呢？主要可以分为两类，对内管理和对外联系。
首先来看对内管理，作者提出的方法叫做“开卷管理法”。这个管理方法来自于美国春田再制造公司。这家公司主要负责机械翻新整修，但在上世纪80年代重机械市场萎缩的影响下，业绩持续下滑，需要大幅裁员。于是，厂长史塔克和他的团队筹资买下了公司的经营权。要想让这家企业恢复高效盈利状态，仅仅依靠主管们的力量是无法进行成功改革的，而是需要调动所有员工，像工厂的主人一样思考和行动。
为了实现这个目标，春田公司教会了每个员工阅读财务报表，并把财务数据贴在墙上，让员工随时都能看到。通过培训，车间的机械工人也能够清楚地看到，提高工作效率、减少原材料的运用，会对公司财务产生怎样的影响。这种方法就是开卷管理法，通过公开透明的公司策略，最大限度地提高劳动生产率。此后，春田公司前三年的销量每年都增长40%，每股股价从10美分飙升至8.45美元，员工也从120人增加到了1000多人。
开卷管理法之所以有效，就是因为通过公开信息和及时反馈，在个人行动和集体目标之间架起了一座桥梁，让员工与公司之间产生了共情，使员工能够站在公司的角度出发，采取相应的行动。共情激发的工作激情和工作动力，是自发自愿的，因此能够产生意想不到的效果。
说完对内管理，再看对外联系。对外联系主要是指员工与顾客及外部环境建立联系。其实，共情是人类的本能，我们天生就能够观察他人的处境，然后再与自己进行比较，甚至下意识地效仿。比如你身边有人打哈欠，你可能就会跟着打；如果有人摔倒了，你会急忙上去扶。
神经学家认为，我们的大脑中有一种“镜像神经元”，这种神经元能够将我们看到的他人动作，复制到我们的大脑中，而这就是模仿学习的基础。对于打造共情企业来说，就是要主动观察用户的举动，对他们的行为进行复制，从中找出合理的商机。作者戴夫认为，主要有两种方法，可以帮助企业实现共情：一是鼓励员工走出去，二是把外部世界带进来。
走出去，就是要深入到客户的应用场景，从实地操作中亲身感受用户的体验，使用不同的视角发现用户的“痛点”。美国的史密斯与霍肯公司是一家园艺用品公司，为了体验自身产品，他们在总部外面建了一座大花园，公司的每个员工都会轮流去花园除草、挖地，让所有员工通过劳动，理解园丁们的工作日常，让自己变得更像自己服务的人。通过园艺计划，共情得以在公司内部普及，最终使得公司规模扩大了3倍，从原本一个小小的邮购业务公司，转变成了世界上发展最快的零售公司之一。
请进来，则是模拟真实场景，把外部世界带进办公室。仍然以耐克为例。在进军日本市场之前，耐克的设计师们为了寻找共情，以个人名义造访了日本，跟日本青少年混在一起生活，跟他们一起去学校，并了解他们对“酷”的理解。回国之后，耐克的设计师们打造了创造投放日本市场的产品开发“沉浸室”，最大限度地复原了日本的生活环境。墙上贴着日本青年喜欢的海报，选用了同样颜色的家具，甚至还看他们喜欢的电视节目。设计师和营销人员在这里画草图、进行头脑风暴、讨论产品的外观和形象。最终，设计出来的产品成功地打进了日本市场。
打造共情企业，是一项长期过程，虽然看起来很难完成，但却并不复杂，决策者可以保持现有的工作节奏，从一些小的转变开始，将那些能够建立共情的方法和程序简单化、日常化，让员工学会换位思考。作者认为，一旦开始了共情的步骤，共情的威力和热情就会迅速感染公司所有人。久而久之，任何企业都能学会聆听外界人的谈话，感受他们所感，从他们的视角看世界，从而获得源源不断的发展机遇。
以上这就是今天的第二个重点内容，我们说了如何通过“对内管理”和“对外联系”来打造共情企业。对内管理，可以采取开卷管理法，通过公开信息和及时反馈，在个人行动和集体目标之间架起桥梁，让员工与公司之间产生共情，使员工能够站在公司的角度出发，采取积极行动。对外联系，主要是指员工与顾客及外部环境建立联系。可以采取鼓励员工走出去和把外部世界带进来两种方式，与外界建立共情。
总结
好了，这本书就讲到这里，我们再来总结一下《谁说商业直觉是天生的》这本书中的两个重点内容：怎样正确利用共情发掘商机和怎样打造共情企业。
第一个重点内容是怎样正确利用共情发掘商机。错误运用共情做出草率决策的因素主要包括三种：简化信息、经验局限和抽象资料。正确的解决方法也有三种：跳出自己的观点，放眼真实的世界；用与别人完全不同的视角看待世界；改变解决问题的方法。
第二个重点内容是怎样打造共情企业。对内，可以采取开卷管理法，通过公开信息和及时反馈，在个人行动和集体目标之间架起桥梁，让员工与公司之间产生共情，使员工能够站在公司的角度出发，采取积极行动。对外，主要是指员工与顾客及外部环境建立联系。可以采取鼓励员工走出去和把外部世界带进来两种方式，与外界建立共情。
其实，通过这本书，我们能够发现一个事实：如果一个企业长时间困在自己的圈子里，不与外界产生接触，思维就会固化，从而对用户需求表现得越来越迟钝。如果不跟客户直接沟通，企业就缺少做出正确决策的第一手资料，而极有可能草率行事，做出不理性的决策。一旦跳出这个圈子，学会换位思考，共情就能帮你发现新机遇，为决策者提供必要的情境资源。
这个事实同时印证了一个共情的关键核心：换位思考，用不同的视角看世界。当你的产品或服务需要更新迭代，或者试图寻找新的商机时，只需要深入到用户的使用场景，通过亲身感觉来了解用户需求，这样才能更彻底地理解对方，从而站在对方的角度思考问题。一旦掌握了这种视角，就能够体会到对方的切身感受，并找到合理解决问题的方法。这些解决方法，就是你得出的“商业直觉”。
因此，本书的作者戴夫豪迈地指出，谁说商业直觉是天生的？商业直觉是可以通过科学的方法直接获得。而共情，就是这种科学的方法。对于企业来说，共情不但能够发现隐藏的客户需求和商业机会，更能够找到改善自身的方向。
撰稿：御风而来
脑图：摩西
转述：孙潇
