什么是项目？先看看官方定义。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。经过多年改进，项目的定义很精炼的，关键看下解读，其包含了目标、特征。
独特的产品、服务或成果。何为独特性，直接跳到最后，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目仍具备独特性。这话就跟没有完全一样的两片树叶一样的废话。同一条流水线上生产的产品，都不能完全一样，都是独特的。关键是这句话：开展项目是为了通过可交付成果达成目标，这句话最最核心又是目标二字，很多项目经理在做项目的时候，往往忽视目标的重要性，目标不清晰就开始做。其实这样也算正常，边干边想要实现成什么样，但也没有去逐渐清晰目标的意识。目标指的是：工作所指向的结果，结果可以是战略地位，达到的目的，取得的成果，生产的产品，准备提供的服务。可交付成果指的是：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。
临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。我理解PMP是作为乙方视角，做甲方交付型项目，或者说更适合这种项目管理，交付型项目有明确的截止时间。而现在很多项目是运营类项目，比如：达成DAU3000万，今年干不成明天年继续；去年会员1000万收入，今年1亿；一个大产品发版管理，其中涉及7、8条产品线，十几个产品，统筹发版计划。这些项目基本上没有一个明确的终点，做这种项目的同学往往觉得缺乏成就感，因为整个过程只是重复性工作。因为整个过程有运营人员提需求，产品根据需求设计产品方案，研发人员实现，项目经理在里面可以做到最好的就是制定研发流程、评审机制、跟进执行、制定奖惩措施及考核标准，规则制定好后那就是组织会议、记录、跟进、复盘等等，保证版本迭代效率。
项目驱动组织进行变更。项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标。这条感受颇深。企业战略、经营、方向变化很快，很多时候无法通过调整管理型组织达到目的，管理型组织变革涉及面广，影响大，往往通过项目型组织先去拓展，趋于稳定后形成管理型组织进行日常运作的方式更平缓。两种类型企业都经历过，管理型组织很难一步到位，频繁变化导致大家工作不稳定，存在等的情况，因为不知道什么时候，自己做什么都会变，也会人心惶惶。通过项目型组织，可集中资源，在共同目标下快速执行试错。
项目创造商业价值。商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净收益，效益可以是有形的、无形的货两者兼有。项目的商业机制指特定项目的成果能够为相关方带来的利益，可以是有形的、无形的或两者兼有之。
项目启动背景。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素。大致分为四类：符合法规、法律或社会要求；满足相关方的要求或需求；执行、变更业务或技术战略；创造、改进或修复产品、过程或服务。
没有经历过“符合法规、法律或社会要求”的项目，更多是企业级的项目。从经历来讲，主要想说下为什么会有项目？以及都经历了哪些项目。项目一定会有一个发起人，要有一定的目标。没有见过哪个项目经理自己规划一个项目去做，而产品不一样，产品经理拿一个产品规划，跟领导汇报一下，就有可能要来资源来做。这点来看，项目经理很被动。由于没有历史经验参考，目标有可能一开始不是特别清晰，比如能不能赚钱，赚多少钱，但一定要逐渐清晰，要不目标是什么，做到什么程度都不知道，何谈怎么做为什么做。
粗浅的认为项目目标就是项目的商业价值，最多的是以收入为目标的项目，也有以业务目标为项目，业务目标也是要转化成收入，比如流量、DAU目标，更高的流量、DAU可以带来更高的业务、广告收入。一场发布会，除了广告收入外，更多是带来企业的品牌认知度，虽然可以用百度指数来衡量，但是这个指标可操作性比较大。产品研发项目研发出一款工具或产品，由于产品商业化或者盈利时间较长，如何衡量产品的商业价值或提效价值。
