2019年12月6日 周五 深圳 晴 60/1000
赵老师在讲人力资源管理一级模块课时，在人力资源规划、绩效管理、薪酬管理这3个模块时都会讲到麦当当（即麦当劳，只是我和Tony习惯称之为麦当当，10多年来我们都如此称呼）的案例。
如果是讲人力资源规划这一章，他会以开餐馆为例，你是规划开一个什么规模的餐厅？麦当当、海底捞、还是米其林餐厅？当然，定位不同，各方面的规划都不同。
如果是讲绩效管理，他从麦当劳的速度、海底捞的服务、米其林餐厅的高品质化等来设定绩效考核指标。
如果是讲薪酬，会提问影响薪酬的关键核心因素是什么？比如：米其林餐厅是需要为影响餐厅品质的核心人物厨师买单；海底捞是突出表现在了他们的服务品质上；而麦当劳则是速度。也就是分别是为速度、服务、个性化来设置薪酬考核标准。
在樊登老师的《可复制的领导力》一书里再次提到了麦当劳。
麦当劳的核心竞争力是：标准化。
麦当劳，1955年诞生，到现在走过了60多个年头，从最初的9家门店，到现在遍布全球110多个国家，3万多家分店。其重要的资产不是其产品，而是其大多数门店已经实现高度标准化。
来看一组数字，看他们是如何设置标准的：
1、薯条需要且仅仅需要炸5秒，而炸薯条的机器刚刚好保证5秒弹出薯条；
2、拖地是反向画8字；
3、切面包的标准是横截面气孔直径不超过1MM（没错，你没看错，是1毫米）；
4、牛肉饼的标准重量是28.96克；
5、 排气扇的标准是每隔半个月换一次；
6、汉堡制成后如果15分钟内无法卖出，如果无法卖出就必须扔掉。他们的操作流程是：当汉堡做好后放入保温箱，放入的瞬间开始计时，15分钟后保温箱开始报警，告诉麦当劳的当班经理这些汉堡包可以扔掉了……
……
这就是他们标准化管理的其中一小部分，他们有一套管理体系。从麦当劳的招聘条件来看，对员工的文化水平要求不高，而这些员工在麦当劳工作几年后，都成为标准的管理者，成为人才市场、猎头的目标。而正是因为标准化的管理体系，造就了门店也造就了这些管理人才。
体系的建立，1是需要制定标准，比如上述麦当劳的标准。2是引进技术，有人控改为技控。显而易见：人控就是每件事都有人来掌控。从人的个体而言，人吃五谷杂粮，偶尔会身体不好、偶尔会情绪不好、也可能身体好情绪好但能力还达不到；即便身体好、态度好、能力好，但有人的地方就会产生恩怨，有恩怨就会有江湖，所以通常人们都会说：有人的地方就会有江湖，所以由人来掌控的时候，所遇的变化相对会比较多。“技控”是指引进机器，代替部分人的工作。比如，麦当劳的炸薯条机器；再比如现在服装工厂，已经有自动运输系统代替人工运输、自动缝制部分工艺代替人工缝制……而其品质更高定位更准。
采用机器控制和新技术可以避免人自身的局限性，可以更加完善流程，是整个体系变得更标准化，从而变得可以复制。
