案例实施：
行业：住房租赁
阶段：冷启动时期
战略归属：供给侧——低活、量少、货不足
企业资源情况：
1）公寓线董事长推了个本地20来人的行业群
2）原系统中的二房东，但大多是分散式，整合成本更高
3）有点优势的是与闲鱼开展了合作，但肯定不是唯一合作方
4）有SAAS、C端APP尽管体验还相对不够，但有工具可以承载后续动作
5）子公司前运营团队被遣散以后，仅有1个新媒体运营和两个新来的阿里老板，急需招募新成员，且还需要教练式贴身带教带入行业视角考虑问题
6）集团战略过于庞大不够聚焦，如何从运营落地层面快速产出数据，反向推动聚焦，最起码要推动COO和CEO聚焦（这里有个伏笔，也是最后个人离开的原因）
7）产品经理和技术团队除了要支持科技公司的业务，还要支持集团看重的金融业务和线下自营业务
8）高管给的目标是先做规模，但还没想清楚如何做盈利，其实是想摆脱只做科技支持，变成业务子公司
9）做了年度成本增长目标和预算计划，但按我当时预估可能不可能有这么多费用投入，因为按同行要做到这么多规模起码也需要大量的成本投入，所以要提前准备低成本方案，当然这个事想到的办法，别拿到面上来说，因为成不成还两说
目标确定：
1、商家端是关键——商家的数量、真实房源的数量、商家交易在线化
2、用户规模——商家来的目的除了使用管理系统、金融服务，还需要大量的流量——本质是商家的公司或者某个客户业务负责人需要完成某个目标
目标小思考：
1）对市场上的SAAS系统对手蘑菇、寓小二、全房通、会找房等做了分析后，包括他们大量线下的会销和招商，以及背后大量的技术和后台团队，以及融资能力，所以打算换一种方式攻略客户，且其实也是过去很多快消上用的，同时回到运营的本质：做超级连接者；
这也是为啥在接到这个任务时候，觉得BOSS是不是短路了，因为这种规模打法一般只有高频业务才好做，而且也是比较烧钱的事情，尽管集团当时现金流还较充沛，但多个业务线都在投入；所以还开玩笑说，能给多少资源，只是后来自个琢磨出社群打法，觉得可以，所以就干了
2）在用户端，其实也是同样如果要做成58、贝壳那种流量入口，包括类似杭州本土爱上租模式，上海巴乐兔的线下渠道规模方式，可能都难以盈利或者需求前期大量资本投入
3）商家目标选择：有影响力的中大品牌、需要管理加强的中小公寓
那么作为老鼠阶段的项目，该怎么办？
1、早期战略地图中，在线化很重要一个角色就是先要有供给侧提供商品，且需要逐步产生交易，之后才可能实现经营赋能，以及其他商业机会
2、去哪里找他们？而且是最低成本找到
1）拉出现有库存资源和社群资源
2)借助自己的过往服务房开公司的资源
3）进入到行业和媒体会议论坛、知识社群
4）借助各地房管局的管理协会社群资源
3、为什么要来？用什么钩子
1）第一个钩子：流量服务（比客户更懂经营流量，帮客户降低费用,提高效率）
打破边界
开放自身资源：率先开展与第三方如闲鱼、贝壳、58等外部资源开始OTA合作，开放自身商家给对方，获得对方流量加持
引入第三方生活服务：跨界引入饿了么、乐刻、京东、社区团购、洗衣、搬家、打车、维修等合作资源，为对方提供租客资源；同时实现定期的流量置换
品牌流量导入
营销活动：定期组织商家参加闲鱼和平台的联合营销，且保持1个月一个主题活动，2周1个小线上活动
渠道流量：除了实施资源整合流量合作，还有就是做内容矩阵、做每次输出的品牌辨识输出、做应用市场内容化打法、还有行业媒体和各类传统的SEO、文库、PR渠道的植入，这快其实就是做到几个关键字：全面覆盖、日更日勤、优势植入、多互动、每一次机会都要做品牌输出
营销系统化：
让营销简单化：从房到店的快速营销，建立营销中心系统，这是其他对手欠缺的
科技化：引入VR合作伙伴，为客户提供VR免费拍摄和线上展示服务
扶持标杆：重点与知名行业头部的规模品牌客户开展1对1运营服务，提供单品牌的全国营销，同时达到品牌输出
部分传播截图：
这些动作的本质是要加强区域市场的信任状，在9月之前其实都在埋伏笔，到了9月之后线上逐步爆发，超过金融交易业务的规模
2）第2个钩子：成功经营（这块其实没能完成，只是部分完成，所以早期建立了一个手工的数据分析简易模型给到运营，之后逐步产品化）
定价洞察:开发和收集公寓项目线上价格指数，同时建立项目评估模型，将大数据与定性研究模型结合，对产品在市场上的价格表现进行分析（这部分原本按个人规划要逐步升级成，完整的项目早期的数据分析系统，持续迭代，未来还可接入其他房产大数据接口丰富资产评估能力）
成本管理分析：固定资产管理中一块很重要的就是要管理好资产收进的成本、装修成本、日常各类维修、增配运营成本、财务费用等系列管理的线上化，能够更高效的帮助商家及时洞察财务状况，而不仅仅只是财务报表，重在能记录，能分析，能提示
坪效洞察：是对经营的进一步商业分析，需要将房的数据、客的数据、交易的数据、财务的数据、营销的数据结合，帮助商家 进行经营和营销决策
第2个钩子，是客户成功是核心要义，也是长期商业价值的未来，也是我个人倡导的未来商业伙伴模式：超级顾问+数字化智能系统的核心
3）第3个钩子：金融工具
早期模式：合同流水抵押式贷款，存在很多风险问题，后来很多问题也来自这里，也是后期没有持续商业系统的伏笔（这块业务是单独公司主导）大多类似这些案例包括的企业最后都存在很多坏账，同时，其他业务运营没跟上生态衔接创造新的产出价值，就导致商业链失衡。
倡导的模式：先完成线上化稳定经营后，建立线上线下立体的信用风控模型，同时建立起经营的供应链，尽可能资金在规定范围内，最好是在平台合作供应链消化，或者是虚拟贷款货币，否则大量暴雷和跑路企业、假合同等风险很难控制。
实际在个人战术动作中，尽可能在早期除非是政治任务，基本先规避金融工具，大多依托前2个钩子和后面的4、5
至于具体社群拓展方式，其实很简单，前边已经提到过
更多的是后期如何帮助商家如何获得更多的流量，比如给予各渠道如何推广获客，线上线下如果圈客洗客的实战交流
公寓品牌怎么定位，项目怎么进行产品优化，数据怎么分析等深度的服务
所以第4个钩子非常重要：用户价值最大化服务
1、团队组织结构要适合商家的经营成长：要实现人效最大，利用人员特长，这点真的特别重要，领导者一定要对小伙伴在持续的合作过程中，进行性格、职业观、生活等方面进行了解，发挥每个人的特点，专门负责大客户服务的，以及负责中小B，同时支撑产品运营、流量、品牌打造、审核及客服的小规模团队，并按项目侧重点全员随时调配，一句话就是要作为深度的参与者和局外视角随时调整火炮,迅速为客户解决掉问题，并及时建立问题黑匣子，提升满意和后续体验，所以那是小伙伴都很主动留下加班参与整体行动，也获得了优秀团队，凝聚力也是NO.1。
2、做好口碑，赢得客户圈层推荐：对外除了保持品牌一致性signs输出，更多的是提前考虑客户需求，有其他对方需要的资源，可以多牵线，所以赋能就是要利他；包括出现问题不要推诿拖延，确认问题，给解决方案和时间。
赢得信任之后，到我离开已经半年现在，仍旧有老客户会找我合作帮忙推荐。
第5个是彩蛋核心，找到对的人，帮他完成业绩目标
这个其实比较传统，属于建立关系范畴，就像我前面提到的就是要持续终身经营，你找到关键人或者是做门店销售的人，了解对方目前和未来需要解决的业绩问题，顺势而为，成为事业合作的伙伴朋友。
在实际执行和调配资源服务过程中，大多客户也是会执著追求流量，其次是资金，对管理系统的需求，我个人判断是因为很多人使用原本的一些系统，都带有金融、硬件或其他捆绑要求，且系统上并没有给到客户经营过程中的系统化、数字化商业盈利解决方案，大多通过内容或讲课方式。
通过以上的5类主要方式，结合社群的客户拓展，很快就实现了早期客户增量，也获得了很多需求和数据
9个月商家量增长到5000（不是所有的客户都要），到12个月发展到8000，真房源达到80万，覆盖12个城市，核心服务4个城市，营销成本主要是给租客做的C端活动5万不到；
不过后来为了达成浙商的A轮融资，战略层安排投放了线下广告，提升知名度，虽然我个人认为没有必要，但还是加班给搞定了，在信任角度来说，是有蛮大的作用的，杭州 上海的客户基本后续互动率越来越高。这块品牌成本大概控制在100万以内，略有节省，覆盖上海2条地铁线、杭州1条地铁和各类灯箱广告，主要选择合作区域范围的线路和点位，还有电梯广告和社区广告分布2个城市业务范围有几千个点位，这里主要就是怎么谈最低的投放费用。
当然中间也碰到很多问题，但对我个人来说，最大的困难其实是资源约束没法创造更大的战果和行业影响力，以及战略层巨变导致整个商业探索没法持续
我的这种方式其实我自己提出了一个概念 叫 企业服务IP化
整体的思路：
1、想办法掌握市场需要什么——洞察商家的项目产品画像、了解客户的动机，掌握大多数客户的问题本质
2、了解自己有什么，自己没有的通过最大可能能找到哪些
3、我们能给出什么解决方案，对应需要哪些资源，需求匹配，合适的才是最好的
4、价值考虑，做这个事情值不值的要考虑
5、用什么方式做，打法战术如何最大化利用资源
6、各类资源要满足服务价值，还需要做哪些迭代和持续性优化的大方向，未雨绸缪
7、客户来了，我要怎么服务，有没有一套合适的服务流程和团队支持机制
8、客户要分化，主要资源用在能创造最大价值的客户身上，其他的做好基本维护，等待时机
9、建立黑匣子，记录组织、运营、战术、沟通反馈、协作等动作，以便复盘修复，减少未来错判
10、走到客户身边去，一起思考经营问题，和客户做事业伙伴朋友
