2020年是个可以注入更多爱的年份，然而1月份开始，宇宙以特殊的唤醒爱的方式让人类觉醒。武汉疫情迅速蔓延，凌晨四点半洛杉矶的清晨陪伴者科比及爱女意外追机，管理思想大师克里斯坦森教授因病去世，84岁钟南山老人临危受命出山一肩扛负起中国民众的信心。
我们永远不知道明天和意外哪个先来？人生不过三万余天，略作回顾，脑海里始终冒出一个问题：究竟如何衡量自己的人生？
假设到了人生终点，我该如何回答什么是我此生最重要的事？什么是我想要的人生？如何对我的人生旅程感受到满意？遇到理想与现实之间如何平衡？？
除了情感层面，是否可以有一种底层思维模型帮助很多人找到自己的幸福人生？随手翻起，美国著名管理学者克里斯坦森教授（哈佛商学院教授，颠覆性创新首创）的《你要如何衡量你的人生》一书，这是第二次翻起此书，从思维模型角度阐述三个问题，重读过程豁然开朗。
序：“思考什么”和“如何思考”的区别？
克里斯坦森教授开篇提到一个案例，英特尔董事长格鲁夫邀请教授去讲讲关于破坏性创新的研究，正式会面时，格鲁夫说：“我只给你10分钟，请告诉我你的研究对英特尔意味着什么？如何才能帮到我们公司？”——作为咨询工作者，太多次遇到这样的问题，客户期待专家直接给出答案，提供特效药，这是不现实也是非常危险的，因为他们忽略了一个非常非常重要的前提，没有人比公司内部人更加了解自己，知道问题背后的问题是什么？教授说并不知道自己的研究对英特尔意味着什么，但是可以讲一个毫不相关的企业应用此理论的案例，当案例刚讲完，格鲁夫马上知道了英特尔需要做的事情是什么了。普适性理论的价值在于，它能解释将要发生什么甚至在你亲身经历前就能告诉你将要发生的情况。如何思考的价值远大于思考什么，授人以鱼不如授人以渔，这也是我想要探索背后思维模型的原因。
今天输出第一个问题的思维模型：“如何确定你将获得事业的成功？”确定的过程即解决三个强有力的问题。
【真正激励你的是什么？】
小的时候似乎一切皆有可能，有人问我们长大以后想做什么？我们会怎么开心怎么回答，没有限制，但事实是，只有少数人能够志在必得，从不忘记要做对自己而言真正有意义的事。随着时间的流逝，大多数人把梦想丢了。将就着做一些因为无奈的理由选择之下的工作，并且开始接受“从事我们真正喜欢的工作是不现实的”这一观点。
克里斯坦森教授提出，太多人沿着妥协的态度走下去，这种态度会慢慢侵蚀心灵，学会如何制定战略可以让自己体验到工作的美妙之处。
先来看看如何制定战略（战略是什么？战略最基本的意思就是你想实现怎样的目标以及如何来实现这个目标）。战略制定中包含三个方面：
1、重点原则：“重点”就是你做决策时的核心标准，即职业中对你而言最重要的是什么。
重点原则里需要解决的问题是，找到真正激励你的是什么？其中有两种理论：“激励论”和“动因论”。
激励论（基础因素）：类似双因子中的保健因素，包含了我们常用的一些衡量标准，如地位、薪水、环境、政策、安全等。
动因论（动因理论）：真正让我们满意并爱上工作的因素是赫茨伯格研究中的动力因素，包含了——有挑战性，获得认可，责任感，个人成长。
当我们做选择的时候，可以去看看选择工作的初衷是为了什么？
如果最初的选择是基础因素，一般来说可以得到比较快速的经济回报，有效提高生活品质，避免日常生活问题。但是当获得基础因素的满足、追求仍停留在赚更多的钱时，问题就出现了。往往我们会发现，随着钱包和经验越来越鼓，很多人已经承认开始抱怨现有的工作了，但同时又很难摆脱现有的品质需求，现有的积累去追求曾经热爱的工作。
如果最初的选择是动力因素，你会发现这种工作与只有基础因素的工作完全不一样——它会不断向你强调，让你觉得这份工作很有意义，既有趣又有挑战性，让你变得更加专业，还有机会变得越来越有责任感，这会令你更加积极和兴奋，并且接受一切过程中的尝试。
我们必须明白，不是这些人有什么不同，只是人们衡量是否有意义或开心的标准有差异而已。
划重点：当我们明白了基础因素和动因理论的不同角色，教授提出自己有两个关于事业有成及找到幸福感的顿悟。“如果你想帮助他人，就要做管理者。如果干得好，管理者是最崇高的职业之一。”“金钱只能减少你的职业挫折感，要找到真正的职业幸福感，就要继续寻找你认为有意义的工作机会，从中获得新知识，获得成功和成就，承担越来越多的责任。找到喜爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工作。反过来，这样意味着他们将获得丰厚的报酬——从事充满动因的职业通常与经济奖励密切相关。有时相反，没有动因也会得到经济奖励，我们在评估不同工作带来的幸福感时，不要把因果混淆即可。
建议：动因论建议多问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去问过的问题。譬如问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我还能继续学习新东西吗？我有机会得到认可、获得成就吗？我将会被赋予更多责任吗？这些才是真正驱动我们的动力。
2、根据机遇权衡计划：讨论如何平衡已经制定的战略和突然出现的机遇之间的关系，以及面对生活中从未遇到的机遇和威胁，如何找到我们真正热爱的工作
了解驱使我们的动力是走向成功的关键性一步，但只是了解这一点，只是成功了一般。事实上，你必须找到一种既能给你动力，又能使基础因素得到满足的职业，这并不容易。因此，需要学会管理整个过程——把对人生志向的追求与偶然机遇平衡好，并在过程中做好管理，战略管理过程往往决定公司的成败，对于职业发展亦是如此。
战略选择来源于两个截然不同的源头：
第一种：预期机遇，即可以看见并选择去追求的机遇。在实施某项计划、关注预期机遇时，此时在追求“周密战略”。
第二种：偶然机遇，即意外出现的，通常是正当试图实施周密计划或战略时，问题和机遇就同时出现了。在这种情况下，通常大家的反应是开始坚持周密计划而忽略意外的问题和机遇，这样可以获得管理层更多的关注，从而获得更多的资源。此时公司需要确定是否要坚持原来的计划，要不要修改或者完全用新的方案来替代。通常需要再经过无数次试验之后，才决定追求偶然机遇，解决意外问题。此时的战略模式是“应急战略”。
当明确作出追求新方向的决定时，“应急战略”就转变成为“周密战略”。在我们的人生和职业生涯中，无论我们是否意识到，都是在周密战略和意外战略间作出决定，不断行驶在前进的道路上。两种战略都在努力赢得我们的心，想成为我们真正采用的战略。
懂得战略是由这两种截然不同的因素构成，并且明白环境会告诉你哪种方法最好，才能够从不断出现的各种机会中做出选择。如果已经找到一种事业出路，技能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。此时目标要清晰，把心思放在如何最好的实现精心制定的目标上。如果还没有找到这样的职业，就需要像新成立的公司一样寻找出路，通过不同的行动和体验去快速进入体验。几乎所有的战略都是周密战略和应急战略结合的产物，关键是：走出去，行动起来。
敲黑板：做出最佳选择的思维工具模型——“发现-驱动计划”（麦克米伦），这个工具要求你说出需要得到验证的假设条件，即“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”。最初很多计划都是根据假设制定出来的，如果假设得到验证，按照计划执行则效果很好，万一假设得不到验证，该如何处理？解决了这个问题，也就解决了做出最佳选择的思维模型。
建议：具体可以通过一个方法检测——检测计划有没有用，重新排列规划新项目/规划涉及的典型步骤，然后列一张清单，写上当初做预测时根据的假设，问：要达到预测，哪些假设必须为真？依照重要性和不确定性列出假设，最上边是最重要但最难确定的，最下方是最不重要但是大抵可以确认的。只需要设法测试最重要的假设是否有效——让团队成员迅速以最少的开支证实最关键的假设是有效还是无效。
3、你的战略与你所说的一致吗？
你可以谈论一切你想要的人生战略，明白动力之所以，平衡好志向与意外基于的关系。但是，如果不花时间、金钱、精力在上边，最终都毫无意义。换言之，“人、财、物”的分配是最重要的，也就是商业上常说的“资源配置”。真正的战略——无论是公司还是生活中——都是从大量资源分配有关的日常决定找那个产生的。在日复一日的生活中，你要如何确保自己在朝着正确的方向走呢？这是要看你的资源流到哪里去了。如果你的资源不是用在已经决定了的战略上，那么战略就不太可能得到实现。
敲黑板：战略制定过程中，资源分配最关键。资源配置过程决定了要资助、实施哪个新方案，是周密方案还是应急方案，哪个方案不应分配资源等。任何战略都只是个意向，只有到了公司分配“人、财、物”，个人分配“时间、金钱、精力”阶段，才真正体现战略的价值。创新者经常遇到短期选择和长期选择之间的窘境，需要留意基于短期见效的贡献上，还是对未来长期战略有效的贡献评估。
建议：个人偏好和共识偏好出现差异往往是致命的，尤其是公司把短期利益放在长期利益的位置时。用心配置资源，要看他们真正实施的是什么，而不是看他们说要实施什么？看他做什么比说什么更重要。我们有资源（时间、精力、才干、财富等），试图用它扩大个人生活的“业务”范围，包括关系、子女教育、事业发展、慈善贡献等，这些“业务”都在抢占有限的资源，该把资源用在哪个追求上呢？可以通过战略投资框架模型——配置资源前，通过周密筛选决定哪个应该作为投资重点，这个过程比较艰难。经常出现无意中把资源放在短期见效的活动上，这将导致个人资源配置过程很容易固定在原地不动，把越来越少的资源放在对他们重要的事情上。任何的战略，关注资源的流向与方向的一致性，即有更大机会更为你渴望变成的那个人。
