2019/2/5 Blue文 读书打卡
书名：《突破现实的困境》
作者：McKINSEY & COMPANY
章节：第八章p166-p174
书摘心得:
克服战略制定过程中人性化因素的八大转变:
转变一:从“年度计划”到战略决策成为一次探索研究的历程
与常规计划周期同样重要的，可能是确保所有重要问题都浮出水面，并且预算流程均已明确，而一个常规的标准化周期并不能很好地适应如今商业环境的动态特征。
在解决重大战略问题的同时，确定一致认可的计划几乎是不可能的，你需要确保紧急问题优先于重要问题，并且重大问题不会被忽略。此外，这些复杂的战略问题并不是线性的，还充满不确定性，与3~5年计划的线性特征格格不入。
具体应对措施:
1.定期举行战略讨论，而不是仅限于年度流程。坚持将对战略决策的深度沟通，作为管理团队月度会议的一个固定议题。审视战略问题的现状、重大举措的清单及重大举措的执行计划。
2.从不同维度跟踪计划组合，根据进度更新战略。战略的发展关键是要不断学习和逐步克服发展中困难。对于三年规模增长方面的计划，重点是管理资本投资、实现里程碑式的发展，并展现良好的用户接受度。对于短期性及高度熟悉的计划，你应该主要关注年度财务成果。
3.深入洞悉前三年/后三年的滚动计划。这种连续性方法的关键在于如何通过月度讨论形成"滚动的12个月"计划和预算，辅助以常备的2~10年计划，进行所有数字的跟踪以及业务轨迹的更新。战略决策流程成为一个持续性的自查过程并贯穿于整个企业之中，能帮助我们应对激烈竞争的行业和快速变化的趋势。
转变二:从直接“通过”到切实讨论备选方案
计划讨论工作需要深刻的反思来得出真正有效的战略。真正的战略是就如何取得成功做出难以逆转的选择。而计划则是关于如何进行选择。
具体应对措施:
1.构建选择式的战略决策。为了建立自己的战略决策坐标，首先要确定选择的主轴线-必须是“难以逆转”的选择。然后对每个选择维度提出三五种可能的选项。总体战略选项就是精选这些选项，然后组合而成。辩论和分析都应当重点关注少量最艰难的选择。
2.根据优势、趋势和举措调整战略。以包含了“概率得分”的对三个方面的分析文件（描述沿经济利润曲线上升的机会）为基础，构建战略决策讨论框架。用真实的数据来检验战略，从外部视角来审视你的愿望和重大举措，有助于克服一些偏见和避免建立战略制定过程中的人性化因素。
3.比较具有不同风险和投资特征的切实备选方案。提出几个风险和收益相当的替代方案供管理层讨论，而不是给出一个重大举措。或者提出具有不同资源需求和风险水平的计划方案，从而进行真正量化的权衡。
4.持续跟踪假设，将意外因素纳入计划中，以便随着学习的不断深入调整你的选择。像财务预算一样，仔细跟踪你的“战略假设”和“战略预算”。虽然我们喜欢具体的计划，但随着真实世界浮出水面，所有的不确定性日益彰显。我们需要停止貌似知晓未来的计划，转而利用你拥有的信息决定今天可以完成的事情，在战略中加入明确的出发点，以便随着对信息的深入了解作出更好的决策。
5.使用消除偏见的方法确保决策的质量。将相反的可能性摆在一起时，超过30%的决策将会变得不同，这十分重要!“预先检验法”也就是假设一个战略在两年后未能实现预期目标，随后进行团队头脑风暴会议分析失败原因以及本来可以如何避免。这样可以确保许多重大问题提前摆上桌面。
结束那些枯燥乏味，令人麻痹且直接通过的虚假战略讨论，给团队和自己一个真正讨论备选方案的机会。
