宝信团队目前出现的问题：

一、高层心不齐

老总已在生死线上挣扎，极力想摆脱现状，但核心领导层却是一副事不关己的态度，反倒觉得自己已尽力了，是客观因素太难改变。（是否尽力不是靠自己说，而是拿绩效说话，公司要的是有功劳的人，而非是有苦劳之人）如果老总的左膀右臂与其心不齐是件很可怕的事，你的政策、理念无法下达、好点子无法落地，或者会出现副手表面应承，背后应付的现象。

解决方案:用人不疑，疑人不用，如果事实证明该员工已不适合岗位，赶紧换人，顾忌过多，隔阂越大，事故更容易频发。只要公司已步入正轨，再重要的岗位一时缺人，也会正常运转。如果员工适合该岗位，只是观念上有所分歧，就放权让其发挥，但需时时跟进工作进展，全局需把控。）

二、执行层跟进环节失调

有执行，无跟进，遇阻则停。很多工作停留在发现问题、反馈问题的表层上，未去深入解决问题。员工只做领导检查的事，你对员工的要求多高，决定员工把事做到怎样的程度。只反馈问题的结果是：本应由员工去处理的事情全部推至领导身上，员工觉得只要反馈了问题就算本职工作完成了。

解决方案:跟进跟进再跟进（工作群每日汇报工作进展,每项任务必须有时间节点）

三、部门之间的链接不够

每个看似简单的事件，都涉及各部门的配合。如商户反映的漏水问题，就涉及到客服部、工程部、财务部。客服部接到后是否第一时间给予反馈，工程部是否及时查看情况，找出问题点，并提出解决方案。客服部是否有时时跟进并将处理的进度反馈商户。同一项目，每个部门之间是否有时效控制？

解决方案:每个部门必须整理出有若干份突发事件预案，常规事项固定流程。

四、分工不清、职责未明

领导层传达公司政策时，是否有对政策背后的意义、目的做告知，让员工在执行时有原则可遵循？每一任务是否有相应责任人？

解决方案:政策下达时让员工复述你的任务内容，确保对方理解正确，每一个任务后有相应的责任人。

五、缺少复盘、总结，同一问题接连出现

为什么接二连三往同一个坑里跳？每次事件后是否有组织开个复盘会，并做好文字备档？

解决方案：

一、建全公司“检查机制”

发现问题，必须找到原因

出了事故，必须找出责任人（提高员工责任意识，懂得承担）

计划脱节，必须找出整改措施（员工提供2-3套解决方案让上司选择）

事故后的复盘、固化必须到位（档案备档，形成参考文案）

二、项目配合必须出工作进度表（可用甘特图）

项目内容、负责人、时间进度、计划效果、实际效果必须明晰

三、各部门成立工作群，每日计划总结跟进到位

 要求每个员工提前做好第二天的计划，每日下班后做工作汇报。好处有：

1、领导可把控每个员工每日工作动态

2、涉及多人合作项目，可从他人工作动态时了解进展

3、员工自我督促岗位工作（未完成计划会有压力；通过自己与他人的工作总结对比，找出差距）

4、同岗位新员工可最快时间内适应新工作（通过他人的工作总结，对职位工作有更清晰认知）

参会小心得：

会议氛围不严谨，抽烟、玩手机、随意走动现象比比皆是，虽有部分人员带笔记入场，但记笔记的没有几人。老总参与的会议是如此，如换成是部门之间的会议又该是哪样？这样的会场现象，外人看到的不是轻松的工作氛围，而是纪律松散、对会议主持、老总的不尊重。如果不是座谈会，那些茶水、水果根本就不需要。会议就该严谨、高效。解决方案：A 、会议主题明确，提前发会议通知，参会人员必须是有所准备的参与会议，而非临场发挥，以提高会议效率。B、有会议记录人，文字备档 C、偶尔来个突击检查，散会时收集参会人员的会场笔记，会议笔记可以从侧面反映参会者当时的状态。D、不开无结果的会，会议上提出的问题未解决不散会，达成的共识项散会前再次强调。

黄总采用剥蒜式的引导提问虽让参会人员不舒服，但句句点中要害：这个问题你跟进到哪个程度了？中途遇到了哪些问题？你是如何解决的？现在的结果是怎样？投入和产出正常吗？你从中提炼出了哪些经验？层层递进的引导式提问好处在于：把掩藏的问题白日化，对每一环节跟踪到位，了解你是真用心去做，还是只走流程。这样的会议方式也许首次参与的人会很不习惯，因为更多的人会觉得这是对自己能力的质疑和不认可（虽然事实可能就是如此，但谁也不肯承认自己是无能的）如果每个人都能摆正自己的位置，虚心接受懂行人的指点，对未来的成长是非常有益的。不过从现场人员的态度、行为来看，虽然黄总给了很多中肯意见，但我相信会后该干嘛他们还会干嘛，因为他们把建议当成了批评。

出了问题，掩饰、解释只会让人对你的印象越来越糟。是人都会犯错，关键是犯错后你的担当、你的态度。不把苦劳当功劳，直视自己在某方面的无能，虚心求教，才会让你不断进步。（曾副总针对团队管理中出现的问题，一再加以解释）

曾总在会上已提出了多个未解决的问题，如商户漏水问题，空调机问题，租金回收不力等，也道出了目前团队存在的是分工不明，责任不清。为何不把这些问题在会上直接下发给各部门责任人，并要求他们在具体时间点给出方案？当你不给员工施压，并明确地下达任务时，员工就不可能感同身受，反倒会有，反正老板脾气也发了，我也挨批了，这个事应该就过去了吧。

会议记录人必须有，针对会上提出问题点，需落地项目，第一责任人，达成的共识必须记录在案。会后发给每一个参会者，让其明析会后需跟进工作。

                                                 时代百货:刘美丹

                                                       2017.01.07