内容简介

《四步创业法》是精益创业理论的奠基之作。多年的创业经历让作者深深体会到传统创业方法的不足。本书总结作者25年创业经验，提出全新的客户发展方法以弥补现有产品开发方法的缺陷，掀起了硅谷近年来精益创业的浪潮。

作者简介

Steven Gary Blank博士的创业生涯始于1978年，他一共创办了八家公司。创业之余，Blank博士还担任多家硅谷科技公司的创业顾问和董事。目前，Blank博士在加州大学伯克利分校哈斯商学院、哥伦比亚商学院、斯坦福大学工科研究生院教授创业与客户发展的课程。

前言

客户发展方法的理念很简单：离开办公室，到用户中间去；在确定产品设计方案和销售策略之前，请潜在客户检验产品设计和销售策略。

第1章毁灭之路：传统产品开发方法

产品开发方法

创意/愿景—产品开发—内部/公开测试—正式发布 这种方法适合在成熟的、规范的市场推出产品。这样的市场里，无论顾客还是顾客需求都是明确无误的。问题在于很少有产品符合这一需求，大多数创业公司甚至不知道自己的需求在哪里。不管哪种产品，大家都不加区分的采用同样的方法，后果可想而知。

创业/愿景阶段

指构思最初产品创新、制定商业计划、争取投资的阶段。第一步要树立产品愿景。第二步考虑：产品（服务）的概念是什么？它具有可行性吗？产品的功能和特色是什么？第三步，确定谁是顾客、怎样找到他们。第四步，考虑如何向顾客传递产品信息，如何建立销售渠道。

分析同类产品，找出自身的优势，最好制作直观的图表以便向风险投资公司解释创业公司的创意和规划。通过协商讨论，确定产品销售渠道，制定产品定价策略，再结合产品的生产成本、工程预算、开发进度勾勒出公司的商业计划。如果创业公司希望获得风险投资，则一定要制定有说服力的商业模型。如果是大企业开设的分公司，则要着重投资回报率，只有这样才能获得股东的支持。

产品开发阶段

工程团队负责开发产品，包括设计产品和制造加工；制定详细的生产计划，在生产计划的基础上，进一步估计产品的开发成本和交付日期。市场营销团队负责进一步细分商业计划中定义的市场，同时开始寻找第一批潜在客户。在规范的创业公司里，市场营销团队会先组织一两个用户讨论组，并制作市场需求文需求文档，提供给工程团队。

内部/公开测试阶段

工程团队会先邀请一小批用户试用，根据反馈信息尽量消灭产品存在的缺陷，以确保产品符合设计的要求。市场营销团队开始制定更细致的品牌推广计划，向销售团队提供详细的营销资料和宣传资料。公关团队同时细化产品定位，接洽权威媒体，开展一系列公关活动。

此后，销售团队开始寻找公开测试用户，建立销售渠道，在外地设立销售网点。CEO开始四处发表筹款演讲，约见投资者，进一步募集资金。风险投资公司开始根据第一批顾客的订单数估计产品的发展前景。

正式发布产品

销售团队斥重金在全国各地建立销售网点。市场营销团队日夜不同组织媒体进行宣传，参加各种展销会。此阶段会消耗大量资金，为确保有足够的现金支撑公司的运作，CEO必须持续争取投资，或通过IPO来获取资金。董事会开始检查创业团队最初提出的商业计划的执行情况，评估销售情况。

问题出在哪

1.不清楚顾客在哪里。导致企业失败的最主要原因不是产品开发流程出现问题，而是缺少顾客和有效的商业模式。

2.过分强调产品上市时间。大多数企业的营销和销售部门为了跟上开发部门的进度，仓促应付了事。

3.过分强调执行，忽略探索和学习。创业公司总是强调快速完成任务，所以招来的营销和销售主管认为只要按部就班的运用已有的知识和技巧就行。卖产品的人首先要考虑：产品解决的是什么问题？顾客是否迫切想解决这些问题？客户和市场信息是逐步收集来的，决策决不可操之过急。

4.市场营销活动和销售工作缺少明确目标。合理的目标应该回答：我们对困扰顾客的问题理解得够深吗？顾客愿意出多少钱解决这些问题？产品功能可以解决这些问题吗？

5.用产品开发方法指导销售。产品研发阶段就招聘大量销售人员，假设研发完成产品就会大卖，完全不问市场在哪里。

6.用产品开发方法指导市场营销。营销人员早在产品开发阶段就开始准备能体现公司形象和产品定位的宣传资料。这些都是发生在客户的消费行为之前，产品定位、营销策略、需求创造都没经过市场的检验，所有营销计划都是在缺少市场信息和顾客反馈信息的情况下完成的。

7.仓促扩张。管理层决定是否扩大经营规模的依据有三个：产品开发方法、商业计划、预期收益。问题在于它们都假设产品一定会成功

8.恶性循环。仓促扩张会直接诱发公司陷入恶性循环，公司各职能部门的开销、日常维护开支逐步消耗公司的现金流。

9.忽视市场类型的影响。常见的市场类型有三种：现有市场，全新市场，细分市场。成功的条件是原有的经验适用于产品要面对的市场。后两种情况下，单凭产品开发方法使不可能知道顾客在哪里的。

10.好高骛远。不切实际的希望：用产品开发方法指导与产品开发无关的活动。客户数量会随着产品开发进度增长。只要产品上市，就会被客户接受。

其它选择

技术接纳生命周期曲线

1.不同顾客群接纳新技术需要的时间不同。根据接纳速度的快慢，顾客可分为技术爱好者、产品尝鲜者、实用主义者、保守主义者和怀疑主义者五种类型。

2.技术爱好着和产品尝鲜者构成早期市场，实用主义者和保守主义者构成主流市场。

3.理论上，早期市场规模较小，随后逐步增长形成主流市场。

4.相邻的顾客群体之间存在着接纳鸿沟，其中早期市场与主流市场之间的鸿沟最难跨越。不同的客户需求和消费习惯是导致鸿沟出现的主要原因。

5.跨鸿沟最大的困难：赢得早期市场的成功经验难以运用到主流市场。为了赢得主流市场的青睐，还需要全新的营销和销售策略。

客户发展方法：对产品开发方法的有益补充

客服发展方法认为，只有采用一套独立于产品开发的流程，才能解决寻找早期客户、定位市场的问题。开展营销和销售工作之前，创业公司必须设法确定市场存在—有人愿意购买产品或服务。

客户发展方法要求先检验客户需求，再着手开发产品。客户发展方法设定了一系列针对市场和客户的目标，这写目标不会因为资金多少而提前或推迟。虽然这些目标可以明确定义和检验，但是完成任务的方式更多取决于创业者的激情和创意。

第2章顿悟之路：客户发展方法

客户发展方法

该方法把创业初期与客户相关的活动按目标分为四个阶段：客户探索、客户检验、客户培养和组建公司。市场类型直接决定企业分配营销资源、销售资源、财务资源的方式。这些活动必须反复试错才能达到目标。通过试错来积累经验是客户发展方法的核心思想。在确定客户愿意购买产品之前，企业不必组建非产品开发部门（营销和销售部门等），这样可以节省大笔资金。

第一阶段：客户探索

客户探索的目标是根据既定的产品设计去寻找目标客户，判断产品能否解决他们的问题。检验商业计划中关于产品、待解决问题，以及关于客户的各种假设是否正确。客户探索的任务是判断是否有顾客卖产品雏形的账。（虽听起来不可思议，但最初的产品创意通常来自创始人，而不是需求调研）

第二阶段：客户检验

客户检验的目标是找出可以反复使用的销售模型，供营销团队和销售团队以后使用。销售路线图是经过早期客户验证的销售流程。客户检验要判断是否有顾客愿意掏钱买产品。

第三阶段：客户培养

客户培养的目标是激发更多潜在客户，并把新的购买需求引入销售渠道。在首批客户的帮助下，进一步扩大客户规模。客户培养的具体方法因市场类型而异。

第四阶段：组建公司

组建公司的目标是完成从学习探索型的客户发展团队向编制完整的正式企业过渡（招聘销售/营销/业务主管等）。这些主管负责组建各自的部门，进一步扩大产品的市场份额。

三种市场类型

市场类型决定了宣传策略、市场大小、产品定位、发布产品的方式。还决定了应该如何了解顾客需求，如何掌握顾客接纳产品的速度，如何调查顾客对需求的理解。

现有市场

生产市面上已有的产品，有限的提高产品性价比。好处是客户和市场是现成的，坏处是竞争对手也是现成的。如果向现有市场推出改良产品，则成为进一步细分市场。

细分市场

低成本策略的目标是降低产品成本，向低端用户提供高性能产品。由于高端市场利润最大，低端市场常被人遗弃，如果创业公司在保证盈利的前提下，能有效降低产品成本，那么通常会出奇制胜。低成本策略要求创业者制定长期计划，以低成本赢得市场份额。

小众策略的目标是解决现有产品未能解决的特殊需求，哪怕会增加成本。要确保新产品有足够的吸引力，就要改变原有的市场规划，占领细分市场。选择小众策略意味着必须面对盘踞市场的竞争者。

全新市场

指公司开发了一种新的产品或服务，让用户做以前无法做的事，或以前所未有的方式大幅提高可用性和便利性。好处是没有竞争对手，坏处是市场情况不明朗。开拓新市场的困难不是竞争，而是要说服客户接纳产品。

市场类型与客户发展方法

在客户培养阶段，不同类型市场的销售策略大相径庭，此时仍不懂得区分市场类型的公司离出局不远了。

产品开发与客户发展相互配合

大公司根据市场需求定义产品，而创业公司根据产品找市场。无论哪种情况都需要产品研发团队和客户发展团队齐心协力：

1.在客户发展模型的每个阶段，产品开发团队和客户发展团队都要召开正式沟通会议。除非双方达成一致意见，否则不能进入下一个阶段。

2.在客户探索阶段，客户发展团队首要任务是检验产品创意的价值，而不是为产品增加新功能。除非潜在客户认为产品要解决的问题没意义或没能解决问题。

3.在客户检验阶段，产品开发团队的关键成员要承担产品的售前技术支持工作，直接与客户打交道。

4.在组建公司阶段，产品开发团队除了要负责产品的安装和技术支持外，还要组织培训，培养技术支持人员和服务人员。

第3章客户探索

客户发展目标要回答：是不是发现了一个客户亟待解决的问题？产品能不能解决客户的问题？商业模式是否切实可行、保证盈利？准备好开始销售产品了吗？

客户探索的理念

创业公司不应该做以下几件事：

1.尽可能多的理解客户的需求

2.尽可能多的列出客户想要的产品功能

3.尽可能多的收集客户需求信息，提供给产品开发团队

4.撰写详细的市场需求文档，提供给产品开发团队

5.召开用户研讨会

先考虑少数客户的需求，避免广种薄收

创业公司的第一款产品往往不是针对主流市场，没有哪家创业公司能够在第一款产品里加入主流客户需要的所有功能。

天使客户：最贴心的客户

他们愿意使用产品或服务，同时他们也具有购买能力和推广热情。按解决问题的迫切心情，将客户分为五类：未意识到问题、意识到问题、主动寻找解决途径、自己动手制定解决方案、打算申请预算购买产品。

根据最初的创意开发产品

根据最初的创意开发产品，同时寻找愿意购买产品的客户。除非找不到潜在客户，否则不要轻易修改产品设计方案。对创业公司的第一款产品来说，客户发展的首要目标是寻找那些愿意购买现有概念产品的客户，检验产品是否有市场。只有那些愿意购买的客户的意见才值得采纳。

客户探索流程概述

1.获得董事会和管理层的支持。

2.就产品创意、市场需求、客户状况、竞争格局、定价策略等提出假设，待稍后检验。

3.寻找潜在客户，倾听客户的意见，检验有关待解决问题的假设。目标是理解客户需求。

4.请客户检验修改后的产品功能和产品定位。目标是确认产品可解决客户的问题。同时还要检验整个商业模型。

5.小结阶段性的工作成果，检查是否解决了客户的问题？客户是否愿意购买？商业模型是否盈利？汇总信息进入客户发展的客户检验阶段或再开展一轮客户探索。

客户发展团队

在前两个阶段不必组建销售/营销/业务部门，只需要一直具有创业精神的客户发展团队。进入客户检验阶段后，才需要新成员加入。他们应该是客户与研发团队的沟通桥梁。

第零步：争取支持

争取高层对客户发展方法的支持以及对公司使命和核心价值观的支持。客户发展方法强调在失败中探索和学习，客户发展方法的每一步都要循环若干次才能完成，所以客户发展团队务必实现与高层沟通，让高层相信花这些时间是值得的。

第一步：提出假设

1.产品假设。包括与产品和开发有关的信息：产品功能、产品优势、产品发布计划（由研发团队估算）、知识产权、客户使用产品的总成本（培训/维护等）。

2.客户假设。包括：客户类型（最终用户/影响决策者/推荐者/出资者/决策者/作梗者）、客户亟待解决的问题(是否紧急/必须)、客户的生活或工作细节（场景）、客户组织结构图和影响关系图、客户的投资回报率。/*客户亟待解决问题使用了《不懂带人，你就自己干到死》中的奇迹法则，如果发生奇迹，你希望发生什么*/

3.渠道和定价假设。销售渠道是指产品从公司出发到抵达客户的途径。直销指产品公司直接把产品销售给客户，其他渠道都是间接渠道。选择间接渠道意味着产品公司不直接与客户打交道。选择销售渠道要考虑：该渠道是否带来增值服务、产品的定价和易用的程度、客户的购买习惯。

4.需求创造假设。怎么让客户了解你的产品？设法创造客户需求并将需求引入销售渠道。谁影响客户的购买决策（行业圈子内的意见领袖）。

5.市场类型假设。进军现有市场是对现有产品的重新定位。进军细分市场意味着创业公司将从现有市场抢夺客户。进军全新市场的关键在于说服潜在客户产品可以解决他们的问题。

6.竞争优势假设。首先估计竞争对手所占市场份额的比例，竞争对手份额没超过30%说明还没出现垄断，你进入市场机会很大；如果对手份额超过80%，那么说明市场已经出现垄断，进入市场的唯一办法是进一步细分市场。竞争优势分析的核心问题是：客户为什么购买你的产品？调查竞争对手和市场情况都是为了回答这个问题。

第二步：检验有关待解决问题的假设

1.约见潜在客户。破冰并说服对方接受调查：让熟人推荐你；事先练习，做好准备。

2.验证客户的问题。把你对问题的理解（包括解决方案）展示给客户看，听取客户的反馈意见。了解问题不解决会造成哪些损失，他们心中的解决方案是什么样的，最好请客户根据可行性对你提出的解决方案排序。

3.深入理解客户。了解客户的工作和生活细节，什么情况下客户愿意改变工作或生活方式使用新产品？

4.收集市场信息。向竞争对手的员工了解情况，找业界分析师和媒体记者了解情况，参加行业贸易展销会，这都能帮你更好的掌握目标市场。

第三步：检验有关产品的假设

1.第一次评估产品假设。评估产品功能；研发团队撰写未来18个月的产品路线图；回顾第一步所提出的所有假设，根据客户反馈，逐一修改。

2.准备产品演示。目的是请客户进一步检验产品修改后的假设。

3.再次拜访客户。回访第一次拜访的客户，然后尽量拜访掌握购买决策权的客户。顾客终生价值。询问客户心理价格的技巧：报出个离谱的价格，客户会说这东西顶多值XX。

4.第二次评估产品假设。

5.确定第一批产品顾问委员会成员。

第四步：阶段小结

1.小结客户待解决的问题

2.小结产品功能和产品定位

3.小结商业模型

4.判断下一步走向

第4章客户检验

我们知道有效的销售方式吗？客户愿意购买现阶段的产品吗？产品定位和公司定位是否合适？

客户检验的理念

目标是制定可行的销售路线图，而不是组建销售团队。在完成客户检验之前，对如何销售产品还知之甚少，最多是合理的假设。

制定销售路线图

指销售策略和销售流程的总称。目标是回答：谁影响购买决策？谁能推荐产品？谁是出资者？谁是决策者？谁是作梗者？卖出一款产品需要说服哪些人？需要打通哪些关节？至少需要多少时间？

客户检验团队

创业团队应亲自拜访客户，完成第一轮客户检验工作，然后招聘销售人员。

寻找天使客户

天使客户不但会帮助你改善产品，还会积极向同事、亲友推荐产品。

客户检验流程概述

第一步：准备销售产品

1.提出价值主张。用一两句话表达你的产品能为客户解决什么问题。

2.准备销售资料：展示文档。注明待解决问题和产品功能，还要有针对性的多制作几套展示文档；演示产品原型。能体现产品的主要功能和理念即可；数据表格。强调产品功能和优势或待解决的问题和使用产品前后效果对比。

3.制定渠道策略：销售渠道及其分工，画出销售渠道；产品销售分成方式，销售渠道越长，成本越高；渠道管理，目标是通过监控销售的情况，调整发货速度，维持合理库存。

4.制定销售路线图。目的是确定目标客户，选择最有效的销售方式。要确保产品切中企业高层迫不及待想解决的问题，产品推销顺序是先接触高管然后接触产品最终用户，做好对付作梗者的准备，因为产品会影响这些人的既得利益。

5.招聘订单处理员。

6.统一内部意见：产品发布日期和产品功能；销售资料；开发人员参与售后服务。创业公司的开发团队应该把10%的工作时间用于售后服务，让产品开发团队的成员直接接触客户，会激励他们大幅提高产品的可靠性和可用性。

7.正式组建产品顾问委 员会：技术顾问；客户顾问；行业顾问；商业顾问。

第二步：向潜在客户销售产品

在产品尚未完成前就开始销售的目的是在产品出厂与组建销售团队之前找出影响产品销售的因素。有人会说公开测试可以达到同样效果。公开测试要解决的是产品功能与可用性的问题，参与者不一定是客户，只有愿意购买的才是客户。尝试向潜在客户销售产品是检验商业模式的唯一途径：

1.物色天使客户。

2.检验销售路线图。

3.检验渠道策略。

第三步：调整产品定位和公司定位

1.根据市场类型调整产品定位：现有市场，分析同类产品，突出产品优势；全新市场，充分展示产品要解决的问题，避免一味强调技术优势；细分市场，突出价格优势或同类产品不具备的小众特色。

2.根据市场类型调整公司定位：现有市场，凸显公司的优势和信誉；全新市场，充分展示公司愿景和计划；细分市场，凸显细分市场如何使用户受惠。

3.向行业分析师和有影响力的人展示产品。引发对方思考，发现问题。

第四步：阶段小结

1.小结产品解决方案。

2.小结销售路线图。

3.小结销售渠道。

4.小结商业模型。

5.判断下一步走向。

第5章客户培养

客户培养与市场推广

客户培养是指一系列帮助潜在客户认识产品，并引发购买行为的活动。客户探索和客户检验的目标是确定市场类型和市场定位（客户是谁/需求是什么），客户培养的目标是利用前两步收集到的信息培养更多的客户。

如何选择市场类型

除非创业公司有超出对手的经济实力，否则硬碰硬是不可取的。如果选择进军现有市场，明智的做法是进一步细分市场。目标是抓住竞争者的弱点，在某一方面做到出类拔萃。进军全新市场，你唯一能做的是耐心培养客户。

客户培养流程概述

第一步：准备发布产品

1.制作市场类型调查问卷

2.确定市场类型

3.设定首年客户培养目标和销售目标：现有市场，抢占竞争对手的市场份额；全新市场，让客户了解产品能解决什么问题以及发展天使客户并开展口碑营销；细分市场，既要抢占市场份额又要培养新客户。

第二步：确定产品定位和公司定位

定位的基本原则不是可以创造新奇的东西，而是要确立品牌在客户心目中的位置。

1.物色公关代理公司。

2.广泛征集定位意见。

3.根据市场类型调整公司定位和产品定位。现有市场，公司体现独特性和树立可信度，强调产品/渠道/服务优势；全新市场，传达公司愿景和激情，传达产品能解决什么问题；细分市场，突出公司开创性，抓住现有产品忽略的、客户给予解决的需求。

第三步：发布产品

1.根据市场类型选择发布策略：全面推广，借助一切可以借助的手段进行正面营销推广；培养天使客户，周期长适用于开拓全新市场；小众发布，适用于细分市场。

2.选择目标受众（发布产品的宣传对象）。主要是产品的用户以及购买产品者。

3.选择信息发布者。《引爆点》中的内行、推销员、联系人。

4.构思宣传口号。

5.选择发布媒体。

6.检验发布效果。

第四步：阶段小结

第6章组建公司

准备从天使客户向主流客户过渡

创业公司成长为大型企业的过程从某种程度上说就是公司的客户群从天使客户扩大为主流客户的过程。组建公司过程中的一切举措都取决于市场类型。

树立企业文化和建立职能部门

1.树立以目标为中心的企业文化。客户发展阶段以客户发展团队为中心，组建公司阶段以目标为中心，成长为大企业阶段以流程为中心。

2.建立职能部门。职能部门要以服务客户为目标，而不是忙于划分部门和招聘员工。关键是建立有效的中级管理层，他们一方面要和创始人有共同价值观，另一方面在具体任务上又要坚持自己主见。

组建公司流程概述

第一步：客户过渡

根据市场类型准备从天使客户向主流客户过渡：小众市场、引爆点；根据销售增长经验曲线准备扩大销量。

第二步：树立以目标为中心的企业文化

对CEO和管理层进行评估。最困难的探索与学习阶段已经完成，公司已经走上正轨，董事会不再需要难以驾驭的超级英雄。如果创始人不识时务，那么很可能随时面临被职业经理人替换的危险。

设定企业目标的目的主要是统一公司内部的思想，企业目标必须能指导每一位员工自主开展日常工作。有了企业目标还能提高公司招聘到志同道合者的可能。企业目标回答三个问题：我们为什么工作？要做哪些事情？做到什么程度才算成功？

第三步：组建职能部门

设定部门目标。部门目标回答三个问题：我们为什么工作？要做哪些事情？做到什么程度才算成功？外加收入和利润目标。

设定部门职能：现有市场，销售部扩大市场份额、营销部创造需求并将其引入销售渠道、业务部为客户提供完整的产品；全新市场，营销部制定针对主流客户的销售路线图；细分市场，销售部开拓细分市场，营销部从现有市场中划分出细分市场。

第四步：提高各职能部门的反应速度

建立结构化的组织后，消息传递的中间环节增加了，一线员工往往比管理者更了解实际情况，更有把握做出正确决策。所以应建立以目标为和追踪新的企业文化，将权利下放到基层。OODA原则（略）：观察、判断、决策、执行。

实施分权决策原则和OODA原则要做好三件事：采用以目标为中心的管理模式、创造有利于信息收集和传递的文化、培养员工的主人翁意识。

结语

记住，尽量少招聘员工，节省开支，船小好调头。第二次世界大战中，英军在阿拉曼对德军的首次胜利后，丘吉尔说过一句话：这不是结局，战争还远没有结束，现在只能算是刚刚开始。