EDGE：价值驱动的数字化转型.jpg
第1章 全局视野
- 数字化企业：一个正在进行自我转型的企业，通过接纳适应性的文化、运用以技术为核心的理念、创造新的商业模式来迎接后工业数字化时代的挑战。P1
- 企业面临一个问题：获得机会与利用机会的能力之间的差距正不断扩大。技术进步带来了机遇，然后企业自身的能力——不论是数字化战略开发、投资组合管理，还是软件交付——往往难以跟上机遇的步伐。技术或其他重要影响因素（如全球化或气候变化）所带来的变化，对我们的快速适应能力发起了巨大的挑战。P2
- 在复杂理论中，有个叫做“混沌边缘”的概念。这个“边缘”介于随机性与结构性之间，却是能产生最大学习效果的所在，能为创新构建最佳的环境。要在“边缘”保持平衡，需要所有人能在一个更加杂乱却激动人心的领域里工作，在这个领域中，不确定性被大家接受，而解决方案可能是转瞬即逝的。P3
- 数字化战略与执行之间所缺少的环节比传统的投资组合管理要复杂很多。我们将这个确实环节成为EDGE，因为转型（或转变）需要持续创新，而创新需要一种敢于挑战现状的前卫文化。P3
- EDGE并不是一个由首字符联合而成的词，它是一种情感的传达，会让人们想起在企业数字化转型中处处都有挑战、有混乱，更有激动人心的时候。P3
- 建立不断发展和不断适应的能力对于组织的转型至关重要。P3
- 组织在向更具创新的数字化转型的过程中可能会发现，其业务和技术职能之间存在战略错位。无论是业务敏捷性还是战略一致性，从战略到执行的现有运营模式都存在缺陷。这些方法可能看起来是敏捷的或自适应的，而实际上它们只是乔装打扮的传统流程，既笨拙又官僚。P4
- EDGE是一种介于愿景和交付之间的运营模式。连接战略愿景与交付价值。P4
- 构建新一代运营模式：它们已经开发出新一代运营模式，能够提供快速、精度和适应度，快速发掘新的价值来源，并从根本上降低成本。未来的运营模式将数字技术和流程改进能力以一种综合的、有序的方式结合在一起，以大幅度改善客户旅程和内部流程。P5
- EDGE回答了关于转型的三个基本问题：我们应该如何合作？我们应该如何投资？我们怎样才能足够快地适应？P5
- 我们应该如何合作：你必须了解团队如何发展，以应对不断加速变化的大环境。
- 我们应该如何投资：你需要学会分配投资和监控决策，以便更快地适应未来。
- 我们怎样才能足够快地适应：你只有不断地学习和快速地适应，才能建立超越竞争对手组织的勇气。
- 实施数字化战略，或成为数字化企业，必须由产品创新、战略创新、技术创新、投资组合管理创新、成功的度量标准创新、组织创新等驱动。向数字化企业转型首先需要集中精力设计使战略和交付一直的更好的方式。P7
- 规模化敏捷也许是个难题，但它并不比快速学习与适应的挑战更重要。P7
- 为了有效地构建组织的响应能力，战略必须分解成可进行优先级排序的小的值价投资组合。目标越大，需要的时间越长，而小目标能更快实现。关注客户成效和价值，而不是诸如投资回报率（ROI）这样的内部业务效益，这正是EDGE的核心。P8
- EDGE的下一个组件及主要关注点是投资组合管理。投资组合被分解成小的部分。资金根据最高价值逐步分配，已获得更高的成功概率。最后，用价值度量标准来指导各级团队根据交付的成效进行评估，而不是用成本多少或是否满足预定的交付日期来衡量。虽然成本和进度很重要，但他们只是限制因素，而不是目标。这些度量标准被分解，用来指导团队创造价值。ROI是一种业务收益（内部）的度量，而不是一种客户价值（外部）的度量。P9
- “复杂性理论”包含一个被称为适应度函数的概念。适应度函数总结了特定的度量标准，用来评估解决方案距离达到既定目标还有多远。P10
- 试图在不改变业务适应度函数的情况下改变技术适应度函数，是他们失败的一个重要原因。P11
- 适应度函数(业务)->前数字化时代（投资回报率）->数字化时代（客户价值）；适应度函数（技术）->前数字化时代（成本/效率）->数字化时代（速度/适应性）。P11
- 工业时代的竞争优势来自效率、优化和规模经济。在数字化时代，成功来自创新、适应性、个性化、定制化和快速响应等能力。P12
- 在当今快节奏、不确定的世界里，可持续竞争优势本身已经不复存在，取而代之的是短暂的竞争优势，在这种竞争优势中，快速学习和高适应力是通往成功的入场券。P13
- 如果希望让企业具有响应能力（敏捷、适应性），那么必须在最高层次上改变成功度量标准，同时必须调整适应度函数，以激发所需的响应能力。P16
- 无论是要设定高层次的目标、构建能力，还是交付产品的一小部分增量，你所需要的基本方法可以概括为两个简单的词：假想-探索。这两个词与传统方法的特点概括出的另外两个词形成了对比：计划-执行。你无法计划未来的道路，这需要探索。计划会让决定论的幽灵冒出来：只要计划得足够好，然后按照计划去做就行了。P16
第2章 以技术为核心——Tech@Core
- 敏捷对于小型的线上项目来说是可以的，但它永远不能取代瀑布式流程，“至少我还活着的时候不可能”。P19
- 正如马神理工学院斯隆数字经济倡议（IDE）的首席研究科学家George Westerman所说：“如果数字化转型做的正确，它就像一只毛毛虫蜕变成伟蝴蝶；但如果做得不正确，那么你所拥有的只是一只非常快的毛毛虫。”P19
- Tech@Core意味着技术就是你的业务——无论你的业务是什么。P19
- 标记为Tech@Core的第四个时代朝着业务和IT领域的深度整合迈进。将Tech@Core与之前的阶段区分开的因素包括：P21
- 领导者了解对其业务来说技术的关键本质是什么，并且越来越精通技术。
- 领导者依靠技术创建创新的客户旅程。
- 客户价值取代成本，成为主要的绩效度量指标（适应度函数）。
- 速度和适应性取代成本和效率，成为技术驱动力。
- 技术知识与经验不断发展。
- 领导者推动快速、频繁的试验和学习，同时坚持选择和评估正确试验的原则。
- 缩短时间周期以使学习价值最大化。
- 为了扩展并加强技术能力，你需要采取以下步骤：P23
- 将技术适应度函数转变为速度与适应性。
- 加速你的技术优势并超越竞争对手。
- 保持对技术变革和趋势的关注，并善加利用。
- 制定数字化技术平台战略。
- 减少技术债，以提高速度与适应性。
- 让关键技术人员参与，并不断提高他们的能力。
- 拥抱Tech@Core就意味着跟上了技术的步伐，这是一项艰巨的任务。你在追踪哪些技术？你用哪些来试验？你排除了哪些？你接受了哪些？P24
- 对于重大变革与趋势的了解会帮助你制定有效的技术战略。通过这种了解，你可以观察到不断变化的商业和技术领域的前景。你还可以把这些变革看作一个故事线，随着时间的推移，其朝着故事线的不同方向展开。变革也为我们提供了一个规划更为具体和详细的趋势的实践集。P26
- 针对每一个变革和趋势，你需要获取、分析并规划各种数据：P26
- 信号：什么表明了这一变革的发生？
- 商业影响：这种变革会对你的企业产生怎样的影响？
- 地平线：按照三层地平线模型关注一个变革的技术趋势：哪些已经发生，哪些刚刚出现，哪些正在酝酿。
- 紧迫性：应对这一趋势有多紧急？
- 技术影响：你需要什么能力来实施你的战略》
- 行动建议：对于如何应对和利用这些变革和趋势，你将为企业提供哪些建议？
- 三个实践范围中巨变的投影视图：P28
- 横轴表示时间范围：正在发生、开始出现、即将出现。
- 纵轴表示行动的紧迫性：识别、关注、试验、立即行动。
- 业务的快速增长超过了软件开发交付能力，从而产生了技术债。P32
- 传统上，IT组织把企业架构的重点放在两个相关的优势上：降低成本和搞生产率。然而，DTP（数字技术平台）具有完全不同的适应度函数——适应性和交付速度。P34
- 根据我们的经验，在数字化转型方面取得成功的组织一般通过采取以下三个步骤来释放其关键资产：P35
- 消除工程团队的摩擦。
- 在软件交付中，软件开发和运营组织之间的摩擦会使交付过程减缓到龟速状态。
- 围绕资产构建生态系统。
- 我们在平台战略中考虑的资产是数据、硬件、软件、能力和思想方法。将平台视为生态系统，同样将数字平台构建为战略资产。
- 对这些资产进行有效且高效的测试。
- EDGE的一个前提是，适应性需要试验，而要使试验成功，你需要试验思维、试验过程和试验工具。你需要根据对未来的假设来思考未来，而不是进行计划，因为计划意味着一个指令性的解决方案。接下来，用用短周期试验来校验这些假设。
- 消除工程团队的摩擦。
第3章 EDGE原则
- 数字化转型需要两个关键要素：明确的原则和对领导者的信任。P42
- 敏捷和精益变革重在原则，而非实践、流程或工具。这并不是说后者三者不重要，而是意在强调：通过专注于原则，可以更好地敏捷和精益为你服务；通过专注于原则，可以更好地构建一个高响应力的企业。P42
- 你需要保持核心价值与目标，并以此为基础去创造改变文化、实践和目标所需的稳定性。如何没有核心价值观或原则，就失去了可以用来对变革做出关键决策的基石。P42
- 外环上的三个原则——基于成效的战略、基于价值的优先级排序以及轻量级规划和组织治理——重点是要回答“我们应该如何投资”这一门体。内换上的三个原则——自治团队、适应性和学习型的文化、跨职能和协作式决策——着眼于合作及快速适应。P44
- 在将敏捷和精益的方法进行规模化时，人们总是试图创建一个预设的而非适应性的结构或流程，这与我们的原则是相背离的。我们相信，决策制定框架一定比详细流程更重要。P42
- EDGE倡导组织基于以下两点来投资：真正的客户成效（客户价值）和真正的商业利益（如利润、市场份额）。P43
- 要做到“足够快”，企业必须拥有响应迅速的技术平台、试验型和学习型的文化，以及致力于在适应和计划之间找到正确平衡的执行团队。P47
- 你需要的是“假想-探索”方法，去鼓励创新和探索、调整和转向，因为现实是凌驾于计划之上的，而传统的方法缺视图“计划”去消除不确定性。P47
- EDGE的方法是通过试验来消除不确定性。EDGE倡导在流程中建立来自真实世界的短期和增量反馈。P47
- 自治团队的关键是什么？我们认为这是自主工作和责任之间的微妙平衡。当团队可以理解应得的结果和他们拥有的决策权且掌握获得成功所必须的资源时，就达到这种平衡。P49
- 自治团队的特征：P49
- 独立：团队是自我指导的，有明确的目标和界限，使其得以充分发挥作用。
- 赋能：团队意识到他们的决策不会不断受到质疑，他们清楚地了解自己的决策权。
- 负责：团队对他们达到的结果负责。
- 协作：团队内部的信任度高，团队成员可以畅所欲言、齐心工作。
- 多学科：不同的学科带来不同的观点和经验，有助于得到更好的解决方案和更好的决策。
- 透明：信息被广泛传播和共享，而不是被隐瞒。
- 最佳、最快的决策往往是由最接近工作的人做出的。P49
- 流程、实践、工具、甚至人都会随着时间而改变。与之相反，原则的演变是非常缓慢的，甚至可能一成不变。变革日新月异，而原则应当成为变革的基石。P50
第4章 构建价值驱动的投资组合
- 我们从这个限时测评中学到三点：P53
- 通过将组织目标与客户成效联系起来，我们可以清楚地知道每项投资的价值以及它对组织而言意义何在。
- 通过将素有工作可视化，我们可以看到嘴不重要的举措往往获得了最多的投资。这让我们有机会重新平衡投资组合，并为客户交付最大的价值。
- 通过限时的初始投资组合审查，我们能够证明EDGE的因公价值，并与投资组合所有者、业务部门负责人、首席数字总监一起为继续这项工作而建立案例。
- 成效、客户、价值。P53
- LVT的层数也可以随着环境变化灵活地设定。在实践中应用LVT标签的一些示例：P54
- 目标、投注、举措。
- 成效、举措、最小可行产品。
- 目标、主题、假设。
- 目标、假设、价值承诺。
- 愿景：树顶端的总体愿景设置了一个指导方向，所有投资都应该为其做出贡献。目标：由商业驱动者创建，以实现其愿景。投注：是在市场上实现目标的更具体的方式。举措：是提供有形价值的行动，具有明确定义的客户需求和商业机会。P54
- 一旦充分了解潜在的目标，组织就拥有多种选择：P60
- 将其作为新目标添加到LVT中。
- 将其与现有目标合并。
- 在现有目标下将其作为战略投注。
- 将其退回初步所有者团队进行进一步研究。
- 放弃该目标。
- 将其保留在该目标中或投注的待办列表内以备以后考虑。
- 投资组合分类方案：P64
- 客户类型/细分市场。
- 建议的客户类型。
- 不建议的客户类型。
- 三层地平线模型。
- 第2层和第3层地平线关注的是变革性的商业机会，虽然这些机会通常并不“紧迫”，但对于长期生存来说非常重要。这是一个很容易在未来投资中妥协的领域，因为回报往往在未来才能实现。
- 产品类型。
- 地域性/市场区域。
- 客户类型/细分市场。
第5章 价值度量与优先级排序
- 在EDGE中使用MoS有三个主要原因：P70
- MoS有助于领导者计划和调整工作，而无须指定具体的解决方案。
- MoS取代了可交付成果，对团队工作的期望产出进行了主要说明。
- 在整个交付过程中使用MoS来展示进度、确定工作的优先级排序，并支持增量资金的决策。
- MoS代表了客户价值——对客户认为有价值的成果的度量。P70
- 准时、利润、市场份额和上市时间都不能为交付团队提供方向性指导，而且与价值没有直接联系。活动的度量标准绝不应当用于评估目标，投注或举措的价值。P71
- LVT中的每个投资组合都应该是相互独立、完全穷尽的（MECE）。P74
- 我们建议采用以下标准来评估你的方法能否为组织提供良好的服务。P75
- 你的方法是否会导致价值最高的投资组合项目出现在你的列表的首位？
- 是否考虑过完成工作所需的努力？在对具有相同价值贡献的投资组合项目进行排序时，是否将所需付出努力最低的项目排在最前面？
- 是否有办法将影响ROI的其他因素纳入决策？
- 在最后决策时刻，能否将你的方法应用到所掌握的信息中？
- 你的方法是否可以迅速将新创意适当地纳入优先级排序列表？
- 你的方法是否可以生成一个没有依赖、相互独立的排序表？
第6章 建立产品思维模式
- 只有产品思维才会不断强调：产品时刻都应该为客户带来价值，无论是此时的价值还是未来的价值。P83
- 产品人员鼓励团队随时间推移持续性地位产品寻找价值——因为这种不断权衡的行为可以促使团队成员作出正确的决定。对价值的持续性思考有助于将当前和未来的投资进行优先级排序。同时，产品思维也必须具备适应性与响应能力，通过快速反馈来检验假设是否成立。P83
- EDGE是一种运营模式，可以帮助组织中所有的部门从只聚焦功能转向关注解决客户问题，从输出驱动转型价值（成效）驱动。为了使组织实现投资过程中所重视的价值，交付团队需要具备承接战略方向的能力（来自精益价值树）并阐明他们打算如何为客户交付价值，然后为“假设与学习法”清晰地定义成功的度量标准。并以此为基准，在未来产品发展时不断给出决策。P84
- 项目思维与产品思维。P84
- 临时团队vs长期团队。
- 一次性开发的心态vs测试和学习的心态。
- 最终的客户反馈vs贯穿整个产品时期的客户反馈。
- 一次性上线vs持续上线。
- 成功与否取决于有限时间和预算内的交付范围vs成功与否取决于客户满意度和创造的价值。
- 范围由利益相关者决定vs通过学习验证结果与客户反馈，与利益相关者一起制定范围准则。
- 定义和交付客户价值所需的最重要的产品技能。P87
- 愿景的创造者和拥护者。产品人员与利益相关者密切合作，深入了解业务方向，并为产品制定愿景，探寻如何使产品可以帮助组织实施战略。
- 对齐组织愿景和方向。产品人员需要使交付团队的目标与组织的目标保持一致。交付团队往往很容易忽略他们为什么要构建一些东西。产品人员与投资团队一起定义组织目标并将此目标与正在构建的产品保持一致，可以保证团队始终处于交付价值的轨道上。
- 充当教练而不是守门员。应该充分授权给一个自给自足的团队，让他们以团队的形式做出自己的决策，同时就出现的问题提出自己独特的见解。有效的产品领导力不是控制或告诉团队要完成什么。相反，它应该允许考虑个人独特的观点，并以不同的方式解决问题。团队需要得到鼓舞，产品人员必须充当团队教练的角色，带领整个团队获得成功。
- 维护客户利益。产品人员相信价值主张，因为它会提供客户喜欢的东西。他们理解用户的痛点和喜好，并利用这些理解做出明智的、前瞻性的决定。
- 流程的维护者和产品思维的传播者。产品思维也包含如何使用成功的度量标准作为指导，帮助团队做出关注价值的合理决策。良好的流程可以激励团队创造性地思考和行动，而不是一味地强调产出和功能的交付——虽然他们都可以度量团队活动，但并不总是转化成价值。在整个产品开发过程中，随着假设逐渐得到验证，产品人员需要计划何时应该引入数据进行定期价值评审，耳聪有效地寻求额外的资金支持，后者提出终止或再次验证某个产品创意的建议。
- 为产品设定方向，而不仅仅是眼前的MVP。产品人员需要不断地验证MVP的假设，并与投资组合团队及交付团队分享验证的结果，在设置产品未来方向的同时平衡战术上的临时需求。
- 将客户所需转化为需求，帮助建立产品待办列表。将需求进行定义和拆分，以便在更细粒度的级别上对工作进行优先级排序，这是交付价值中一项重要的技能。
- 精益价值树（定义目标、投注、举措）->产品蓝图（想客户阐明产品战略和价值）->敏捷产品待办列表（按照优先级排列的故事列表，其中包含现有常规业务工作和新举措）。P89
- 探索讨论会应包含以下事项：P91
- 目标、投注和举措的基本原理。
- 可证明具有市场机会的证据。
- 前景/竞品分析。
- 财务预测。
- 组织分析（例如优势、劣势、品牌因素）。
- 验证可能改变产品方向的基本假设（通过研究、数据、定量或定性反馈）。
- 构思潜在的想法和达成成效的方案。
- 可用于未来验证的假设识别。
- 定义成功的度量标准。
- 明确在产品中有“多少”需要被定义清楚是必要的的，但也是十分困难。以下是一些指南，帮助你确定当下是否可以向前迈进：P94
- 你是否已经确定了关键假设（如果这些假设都不成立，则会导致产品方向的改变）？而当你知道这些假设需要被验证的时候，你又是否愿意继续前进？
- 利益相关者小组和交付团队之间是否对重要的假设已经有过良好的沟通和可视化，并对其有所理解。
- 他们是否了解验证每个假设所需要的条件，包括时间安排、后续影响和在方向上可能存在的变化？
- 是否传达了适当的风险和依赖性？
- 考虑对计划进行时间盒限制，以避免在一个具体的方向上走得太远。
- 产品蓝图的核心要素：P94
- 与LVT中组织的目标保持一致。
- 电梯演讲。
- 简要概述该产品解决了哪些问题以及如何在市场中创造价值。
- 度量成功的关键指标。
- 产品蓝图应该应该包含描述产品成功的客户指标，以及从该举措里可以获得的预期业务收益。
- 已被验证或尚待验证的假设。
- 假设是指那些已被验证或尚待验证的产品设想。我们最好记录下在不同时间节点上所做出的关键性产品决策、已被验证、或尚待验证的内容，以及从中获得的重大经验教训。
- 目标客户极其需求。
- 一个产品的客户群不是单一的。产品蓝图描述了这些客户是谁以及它们为什么需要这个产品。其还应该描述未来会存在哪些客户群以及谁最有可能是早期的使用者。
- 客户旅程。
- 客户旅程描述了端到端的客户体验。我们之所以运用客户旅程地图而不是功能列表，是因为客户旅程地图超出了数字产品的限制，还具体描述了客户的背景。客户使用产品的方式、完成目标所需要的额外产品和服务以及其他体验者之间的交互。
- 实现产品愿景的原型。
- 竞争优势。
- 竞争优势是指组织从产品投资中将获得的竞争优势。它包括对当前竞争对手状况的表述，以及随着该产品投放市场它将如何发生变化。
- 客户使用计划。
- 客户使用计划包括确定成为产品早期使用者的客户，以及统一参与测试反馈或试点版本的客户名单。
- 产品蓝图是一种可以用于沟通的工具，不同使用者在理解产品蓝图信息时所需达成的不同目标：P97
- 利益相关者：用于思考未来应如何投资产品才能实现战略目标。
- 价值实现团队：用于实现宏观层面的资源规划、投资分配和管理活动变更。
- 产品团队：用于管理依赖关系、排序、发布计划、技术决策和一些架构性思考。
- 产品所有者：用于分享产品决策、已验证的产品假设以及一些关于产品的未来设想。
- 投资组合所有者：用于根据相对价值投资进行优先级排序。
- 销售团队：用于管理客户关系，特别是在B2B产品中，因为其中产品未来的发布版本是合同续签的重要谈判工具。
- 客户研究团队：用于协助规划不同类型的研究和客户招募。
- 人力资源团队：用于能力投资，并解决短期内招聘和选拔的缺口。
- 它不是一个详细的计划、敏捷产品的待办列表或产品路线图。P97
- 一个精益切片通常小于MVP的定义（MVP中包含许多精益切片），它可以作为产品的早期试点发布给客户。以便从客户那里获取早期反馈。P101
- 增量式交付，一些组织改进和学习的示例如下：P101
- 我们可以缩短从定义功能到将其交付给客户的时间吗？
- 我们在生产的道路上有哪些障碍？
- 我们可以通过配置交付的基础设施达到高频发布吗？
- 我们是否可以从第一天开始就获取真实的客户数据？
- 我们有个稳定的客户测试环境吗？
- 我们是否定义了试点客户？招募他们所需的准备时间有多长？需要设定哪些沟通形式和预期？
- 精益切片通常是全功能团队在产品定义之初时就完成的一项活动。经验丰富的团队需要安排会议对切分好的精益切片进行审查，审查精益切片的会议有如下目标：P102
- 在众多利益先关者群体中，成员对第一个版本的意见达成一致。
- 明确即将被验证的假设，因为这些假设可能会导致产品方向的转变。
- 将产品端到端的精益切片尽早发布给小部分试点客户寻求反馈，以此减小产品创意中的不确定性。
- 精益切片首先要理解端到端的客户旅程、定义清晰的客户目标并将旅程中的每一步都与结果或功能相对应，然后相对优先地划分出可以发布客户进行验证和反馈的精益切片。P103
第7章 战略和常规业务整合的投资组合
- 按比例为团队分配用于提升技术能力的时间。这个比例会随着战略性工作和常规业务组合的变化而变化。我们强烈建议团队采用循序渐进的方法不断提升工程能力。而在不断演进科技和工程技术的同时，更需要提高个人能力。P114
- 每年IT部门至少要将总预算的2%用于持续提升技术能力上。其中包括工具、学习和研发的提升，甚至还包括一些探针试验，这些探针不是业务所要求的的，而是为了学习和探索最新工程技术的概念是否可行。P114
- 优先级排序：战略->预留战略性生产力->少量增强->缺陷->技术债。P115
- “如何比较新特性需求与漏洞之间的优先级？”此时，客户和业务的价值就是最好的判断依据。P117
- 排列优先级的背后没有神秘的公式。想要在举措、产品、常规业务、员工能力和技术债之间取得平衡，重要的是对价值合理地分析和采用正确的协作方式来制定决策。P118
- EDGE会如何让团队避免浪费这些经历呢？答案就在需求形成、延迟细节和快速四分法中。P119
- 快速四分法也是一种减少工作量的方法。与其把所有的待办事项都按优先级完成排序，不如将所有的待办事项标记为“必须”“高”“中”和“低”中的一个，由此将列表分为3~4份。这也是一种跟家快速地排列优先级的方法。尽量不做不必要的工作——少做点！P121
- 本章提出的排列优先级的方法之所以有效，其中最关键原因是：这些都是由协作的、自给自足的、自治的团队完成的。如果组织缺乏高度的协作决策能力，团队缺乏足够的知识或是缺乏自主权来制定最佳决策，那么本章中的实践就难以发挥作用。P121
- 对价值和工作量评分。P123
- 最简单：直接分配优先级
- 最贱且省时的排序过程是让团队对待办列表中的故事直接排序。
- 比较简单：直接分配价值
- 先为每一个故事的价值评分，再为其工作量评分。
- 中等复杂：MoS评估
- 当一个团队仍在学习和熟悉彼此的过程中时，可以采用较为复杂的分析方法。一旦他们觉得不需要这些额外的工作量，便可以选择一种较简单的方法。
- 复杂：CoD评估
- 使用CoD(Cost of Delay，延迟成本)来确定价值。尽管团队也有可能再用户故事级别采用CoD评估，但我们依然认为在大多数企业中对LVT组件使用CoD评估过于复杂且太过耗时。
- 最简单：直接分配优先级
- 只要有人参与，流程就不可能完美。P125
第8章 轻量级治理
- 治理的真正目标是确保：P127
- 目标、投注和举措可以满足客户的价值目标。
- 有效分配决策权力并执行管理责任制。
- 举措符合内部和外部的法规与标准（例如，安全、审计、会计）。
- 管理团队的重点应该是帮助组织实现更快、更创新、更具有适应性的目标，而不是减慢流程速度。每个级别的管理团队都应鼓励提升速度和加强学习能力——这正是“建立轻量级治理”的目的。P129
- EDGE治理的两个主要特定是：价值监控，而不是行动监控；重视速度和灵活性，而不是烦琐的流程和文档。改进的结果来自协作和贡献，而不是严格的管控。P129
- 变革性的举措——尤其是那些需要创新的举措——依赖于更快速地学习，这样小错误就不会酿成不可弥补的打错。从创新的视角来研究诸如投资组合和项目管理之类的管理框架，要求领导者能够坦然地走出舒适区，勇敢地直面挑战。P130
- 采用EDGE的治理强调了召开定期价值评审会（Periodic Value Review，PVR）的频率。PVR提供了一个框架，以确保将会按计划使用资金和资源，并朝着目标、投注和举措的方向迈进。P130
- 愿景
- 目标：“目标”价值评审
- 内容：确保“目标”与战略愿景保持一致，并且投资优先级能体现客户价值。
- 频率：每季度一次。
- 参与者：高管和目标团队。
- 投注：“投注”价值评审
- 内容：确保“投注”与“目标”保持一致。
- 频率：每月一次。
- 参与者：目标团队和投注团队。
- 举措：“举措”评审
- 内容：评审“举措”的进展（可以作为迭代评审的一部分，无须分开进行）。
- 频率：每两周一次或交付计划同步。
- 参与者：投注团队和举措团队。
- PVR的目标应该与评审敏捷交付团队的目标类似：P131
- 鼓励通过较短的反馈走起来学习和降低风险。
- 根据交付的价值做出决策。
- 为每次投资决定是否继续、调整、停止或转向。
- 在评审过程中需要考虑的具体问题包括：P133
- 我们是否在为我们的MoS交付预期的价值？
- 我们是否在既定的约束范围内？
- 投资是否符合预期？
- 是否有危险信号？
- 该评审小组是否可以帮助我们解决任何障碍？
- 是否有心的外部因素需要注意？
- 团队是否由于其他原因会很快有空档？
- 我们是否已经获得足够的价值，可以继续进入投资组合中的下一个待办事项？
第9章 自治团队与协作决策
- “无论最初的问题是什么，归根结底都是人的问题。”P138
- 我们必须构建一个创新的、快速响应的、价值驱动的、学习型的、高绩效的团队，这也许是“我们应该如何协作”这一核心问题的部分答案。P138
- 从根本上说，自治团队有权且有责任交付以成效为导向的产品，无论实现目标的产品是软件功能（代码），还是按优先级排序的投资组合。协作团队共同对结果负责，每个人都参与贡献。自给自足的团队拥有达成目标所需的各项能力和多元化的观点，这个团队对其他或其他个体的依赖程度最小。工作安排依照团队负责的特定成效而定，每个成效应由一个团队承担，而不是由几个团队分担。团队对成效负责，而不是对某快固定的代码或某个技术实现负责。P138
- 自治团队具备交付单位价值的信念和能力，从而能解决跨多个团队工作所带来的挑战。自治团队得益于自身具有以下特征：P139
- 减少依赖。随着功能在多个团队之间层层传递，中间的交接工作会造成交付延期、质量降低以及工作任务与业务目标的分离。
- 提高吞吐量。减少依赖和完成一项工作任务所需的交接次数可以提高吞吐量。
- 简化估算。消除团队间工作的排期和排序，可以降低评估工作完成时间的复杂度。
- 提高透明度。整个系统的工作进度和可用容量清晰可见。
- 愿景更加一致。团队持续调整可衡量的价值并对齐长远的愿景，可以降低偏离路线的风险。
- 胆识远见。当无法预料的结果和优先级发生变化时，团队有能力快速地响应变化。
- 降低风险。在不确定、多变的环境中，最大的风险是传统的职能团队和层级管理：它们既不鼓励创新也不鼓励快速交付价值。
- 委派给某人只是让他们如你所想的那样代表你采取行动，你的手里依然握着足够灵活的“木偶提线”。给某人赋权意味着给予他们足够的权利和职权自己采取行动。想要真正赋予某人权利，必须树立他们的权威，给予他们适当的资源，同时让他们对组织的价值观和原则负责。P140
- 建立自给自足的团队可以最大限度减低依赖关系。一个自给自足的团队应该具备所需的必要能力来交付其承担的投资组合中的工作。P142
- 协作就是两个或两个以上的人共创产品或者分享知识。信任是团队协作无间的核心。P144
- 团队的发展要经历组建期（forming）、激荡期（storming）、规范期（norming）、执行器（performing）四个阶段。在组建期，团队几乎没有信任，每个人都以服从心态行动。在激荡期，人们试图更好地理解和认识彼此。在规范期早期，有可能达到合作所需的信任度。在规范期的尾声，当向执行期转变时，信任度达到了真正的协作水平，团队和管理层都可以高效执行。P145
- 领导者可以采用多种方式来培养自治，例如让团队自己制定计划，自己决定做什么、谁来做，自己决定是开发还是采购，以及如何将他们的工作与其他团队整合。P147
- 价值实现团队（VRT）取代了项目管理办公室或投资组合管理办公室（PMO），它再变革中发挥了至关重要的作用，通过对新组织的合适类型提供支持，帮助现有组织逐步向新组织过度，持续提供指导和咨询。价值实现团队与传统的PMO不同，它并不以管控为导向，而是强调协商与引导。P148
- 价值实现团队的角色。P149
- 支持敏捷/精益实践和持续学习的心态。
- 促进投资回顾和调整。
- 促进工作流转。
- 分享可视化的投资全景图。
- 分享可视化的资源安排。
- 共享绩效度量结果。
- 培育实践社区。
- 促进投资转向或终止。
- 促进新的目标、投注和举措。
- 做好团队决策的一些因素：P154
- 具有自给自足知识的成员。
- 多样化的社会视角。
- 参与者之间的信任和尊重。
- 参与者能听取他们的观点。
- 善于鼓励他人广泛参与的引导者。
- 自愿的参与者。
- 团队间存在某种程度上的对抗是健康的，但其间的不尊重会损伤协作。P157
- 优秀的团队应该知晓决策的过程实际上可以更快：P158
- 某些决策可以由部分团队成员甚至领导者来做。
- 如果每个人都参与决策，他们在实施时会更加坚定地履行承诺。
- 决策缓慢通常是由对目标或MoS理解不充分导致的。
- 决策缓慢通常是由糟糕的引导导致的。
- 从成立技术团队以完成短期项目，专注在满足利益相关者设定的时间、成本和质量三方面的约束条件的同时完成交付。P161
- 到 具备产品、技术、运营能力的自给自足的产品团队，他们交付的是客户价值。
- 或是到 具备自给自足的技术、产品、运营和业务能力的能力团队，他们专注于业务价值的交付。
第10章 适应性领导力
- 灵活性是创造变化和响应变化的能力，是在不确定和动荡的环境中取得成功的能力。P165
- 数字化转型不是一个有始有终的项目，而是一个持续变革的过程。P166
- 真正的数字化转型需要对组织长期运作中形成的许多基本理念进行转变。改变适应度函数，拥抱以技术为核心，从项目思维向产品思维转变，组件自治团队——这每一项变革本身就是翻天覆地的变化，更不用说要一起完成这些变革了。P166
- 适应性领导者必须具备传递核心价值观的能力，还要能够阐明体现这些价值观的能力和实践。P166
- 鼓励适应性思维。
- 引领变革。
- 大胆革新。
- 激励他们。
- 假想针对的是可能性、外在客户、价值、业务成效导向和蓝图方向，而探索针对的是对变化的开放态度、响应力、自治和学习能力。计划-执行则会令人想到内部汇报、结果指标、对威胁的反应、委派和详尽的任务导向。P167
- 你无法消除不确定性；你需要通过试验进行验证。P169
- 数字化转型至关重要的概念和实践：P169
- 客户价值的适应度函数。
- 自治团队。
- 产品思维。
- 以技术为核心。
- 运用LVT和MoS进行投资组合管理。
- 协同决策。
- 变化的经济环境是进行数字化转型的动因，这是外部压力；实现转型需要对流程、组织和文化进行数论转变，这是内部压力。P170
- “你是如何说服经理同意留出重构时间的？”“不用说啥，”演讲者说，“就这么干吧！重构是每个开发人员分内的事。再说，你的经理怎么知道你是在分解还是在重构呢！”P173
- 敏捷转型的成功往往需要自下而上的努力。不可否认，转型策略很重要，但策略背后的理念也很重要。P174
- 人们经常忽略的一点是：决定成败的是判断力和经验，而不是流程。一定要牢记“个体和互动胜于流程和工具”的敏捷价值观。个体及个体间协作的文化才是成功的关键。P177
- 在许多放慢，管理关乎当下，而领导力关乎未来——需要适应变化的未来。适应关乎不确定性、焦虑、试验、判断、恐惧、创新、协作和决策。它关乎假想和探索，而非计划与执行。它关乎大胆、坚定的领导力和激励他们参与未来。P182
第11章 EDEGE：探索转型的未来
- 以技术为核心、精益价值树、成功的度量标准、产品蓝图都将模糊的机遇转变为专注的计划。接下来评估需要实施这些计划所需的能力。机遇和能力这两个方面都需要领导力、组织和治理。P186
