直营团队（又称外拓团队）于2016年3月成立，发展至今个人认为没有达到建队之初的目标，如果按照幸存者理论，我们是属于牺牲者。所以在此总结以下经验，让大家避免掉进我们曾经走过的坑。
所谓之团队而不是团伙，就应该有共同的目标并一起为之奋斗。我认为这恰恰是前期直营团队管理中缺失的部分。
直营团队成立之初，就没有设立共同目标。对成员的考核只要求达到80分即可，而且能得分的指标很多，比如手机银行、新开客户号、信用卡、记账式原油、三方存管、家易通。。。。。包罗万象，从大堂经理到客户经理再到电银专员的指标，导致直营团队成员一方面比较迷茫不清楚最重要的目标是什么，另一方面很轻松就可以达到80分及格线（每天喊一个朋友来开户即可得很多分）。去年我们也看到了这个问题，对管理办法进行了两次调整，一方面把直营团队下放到支行进行管理，另一方面重新制定了工作表现考核办法，约定了几个重要的指标才能得分且有每月必达量。经过几个月的实行后，取得一定的效果，但是问题又出现了，由于不是统一管理，导致支行把直营团队当作打杂团队来管理，使其承担了很多职责以外的事情。比如社保卡业务、内勤事务等。直营团队无法完全执行职责范围内的事情，也就无法按照既定的工作表现考核办法管理。很典型的例子，今年8月份社保卡工作告一段落，承担主要了工作的直营团队就无所适从了，不知道后续应该做什么，又陷入了集体迷茫。
没有管不好的员工，只有不会管理的领导。总结后就会发现，虽然直营团队成员存在一些问题，比如部分成员喜欢迟到、有钱的事情喜欢做没钱的事情没人做等等。但是这些都是人性使然，真正的问题是管理者不会设立目标，或者设立后不会维护这个目标让大家劲往一处使。
对此，我提出以下几个建议：
1，用绳命捍卫团队必达目标
以前我以为设立了目标后，团队成员会自己围绕目标来走。结果发现很多时候是管理者自己把目标打破了，因此下阶段必须从管理层统一思想：直营团队专司三走进外拓业务，其他内部杂事必须人为进行隔离，否则从一开始方向就跑偏了。
2，奖励先进、末尾淘汰
前期过多的强调了80分及格，不及格要严厉处罚。实际操作上因为得分点很多，几乎没有低于80分的情况。这个标准成了摆设，没有发挥实际效果。因此下阶段更多的会是关注排名末尾的小组，进行帮扶或淘汰。
3，群策群力、发挥主观能动性
我以前在团队中讲得比较多的一句话就是：不要当机器人，要自己多想事。团队中大部份成员还停留在给任务就去做，没任务就等着的情况，一方面是目标迷茫不知道做什么，另外一方面我也要反省是否过去太过于大包大揽，没有提供思考的机会给成员。下阶即使我心里已经有了行动计划，但是也要让团队成员先思考怎么行动，再结合我的计划，形成最终方面。这样成员有参与感，认为是在执行他自己的计划而不是我的，主观能动性较强。
4，先帮助后管理
这里说的帮助不是大包大揽，在团队成员遇到困难的时候要多引导，使其自己能够思考怎么解决。同时帮助团队隔离与团队目标无关的杂事，我认为就是最大的帮助。
5，阶段性调整业务激励标准
经过统计前期队员们的主要收入来源于手机银行、记账式原油、活期富、社保卡等简单业务上面，团队目标不明显计价标准也不随业务发展进行调整，那他们肯定只会在什么简单做什么的道路上一直走到黑。要通过阶段性调整业务激励标准，来调整团队业务发力点，而不是自助餐形式想做哪个都行。暂定每季度调整一次吧，大家做好思想准备。
我不知道未来直营团队终将发展至何处，但是我会以目标为导向带领团队把每个脚步坚实的走下去，请大家关注我的后续文章，我会定期来报告的。
