《这就是OKR》

第1章 当谷歌遇见OKR

我对企业家怀有极大的崇敬之情。作为一个资深的技术人员，我非常崇尚创新，也目睹了太多的初创企业在业务增长、公司规模及目标达成之间的挣扎。所以我总结出了一个哲学道理，也就是我的口头禅：想法很容易，执行最重要。

OKR概念：

        OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。

        简单来说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩水。

        目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且鼓舞人心的。

    关键结果：

        是检查和监控我们如何达到目标的标准。

        有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。

        最重要的，它们必须是可衡量、可验证的。

如果没有一个具体的数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。

OKR系统提倡反馈，并为员工取得的大大小小的成果进行庆祝。

最为重要的是，它拓展了我们的极限，推动我们去努力争取那些看似遥不可及的东西。

在当前的经济环境中，变化才是常态。我们不能简单地固守以往奏效的方法，并希望产生最好的结果。

我们更需要一种可信任的工具，能够在曲折的前进道路上为我们指明方向，带我们走向创新。

OKR的四大利器

聚焦——高绩效组织应该聚集重要的工作。

OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚集到关键的成功要素上。

协同——OKR具有透明性，每个人的目标都是公开的，每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来。

自下而上的OKR,通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。

追踪——OKR是由数据驱动的。

定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机，所有这一切都是基于客观、负责的精神。

延展——充分延展进而挑战不可能。

通过挑战极限和允许失败，促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。

第2章    OKR之父

OKR之父：安迪格鲁夫

健康的OKR的文化

本质：

绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。

少即是多。

自下而上设定目标。

共同参与。

保持灵活。

敢于失败。

OKR是工具，而非武器。

耐心、坚定。每个过程都需要反复试验。

第3章    “粉碎行动”—英特尔公司的故事

在这场战役中，英特尔公司没有调整任何一款产品。但是格鲁夫和他的团队改变了游戏规则。

没有OKR就没有现在的英特尔公司。

第4章 利器1：对优先事项的聚焦和承诺

最强大、最活跃的OKR往往源自一线员工。

清晰沟通。

领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。

当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话。

关键结果。

关键结果往往更接地气且是可衡量的，如果目标的设定较为科学的话，通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。

每个关键结果对于个人来说都应该是一项挑战。

做什么、如何做和何时做。明确时间框架可以进一步突出工作的焦点和承诺。季度OKR的设定最适合与当今快速变化的市场保持同步。

匹配关键结果。

相匹配的关键结果应该强调工作的质量。

完美与优秀。

不要让完美成为优秀的敌人。

OKR周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。

完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。

少即是多。

成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”。

简洁和聚集是OKR的第一利器所在。

第5章 聚焦：Remind的故事

一次只能做好一件大事，所以最好知道这件大事到底是什么。

第6章 承诺：Nuna医疗科技的故事

你不会在第一次推行OKR时就把这件事做好，第二次、第三次也不会做到十分完美。

但是请不要气馁，继续坚持下去，不断改变、适应，直到找到适合自己的方式。

任务越艰巨，OKR就越重要

第7章 利器2：团队工作的协同和联系

透明性已成为组织日常运营的默认设置，这是一条通往卓越的快速通道。

从基层员工到首席执行官，大家都可以对目标进行公开批评和纠正。

保持协同。

管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来，这就是协同。

工作场所中，员工对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融，天然地充满了好奇，OKR则是实现纵向协同的首选工具。

层级关联。

适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动。

会带来四个方面的不利影响：丧失敏捷性、缺乏灵活性、员工被边缘化、单一维度的联系。

激活基层。

与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。

为适应企业和员工双方的需求波动，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。

在我看来，这是正确的选择。

跨职能协调。

完善顺畅的联系，往往可以使企业瓜更快。

为了获得竞争优势，领域者和员工都需要横向联系并打破障碍。

第8章 协同：减肥宝的故事

我喜欢OKR将主要目标简单化，也喜欢在组织中提炼、延展并层层分解目标。这就是让我们公司实现协同的方式。

除了使公司内部目标更加一致之外，协同还包含着更深层的含义，那就是始终保持你的目标相对于“北极星”（公司最重要的核心价值）的真实性和正确性。

我们所做的每个决定，都需要与我们的愿景保持一致。

第9章 连接：财捷集团的故事

我们不希望出现“官僚式的服从”，我们需要的是“热爱式的服从”，后者是人们发自内心地遵从。

在公司里取得成功依靠的应该是最好的创意和想法，而不是最大的官衔。

第10章 利器3：责任追踪

OKR系统的三个生命周期

启动

采用功能强大、专业且基于云服务的OKR管理软件。

OKR导师

指定一个人或几个人作为OKR系统的“导师”。

时时追踪

当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时，就要当机立断地结束它。

没有必要顽固地坚持一个过时的预测，从你的列表中删除它，然后继续前进。目标是为目的服务的，而不是为其他事项服务的。

总结：清零与重复 总结括三个部分

客观评估

通过计算其相关关键结果的百分比完成率。

自我评估

数据不太理想并不代表团队一定不努力，漂亮的数据背后也可能存在人为造假。

OKR评分明确工作中哪些是正确的，哪些是错误的，以及团队如何改进，自我评估可以更好地驱动制定下一季度的目标。

在这里，没有批评，只有学习。

反思

我是否完成了所有的目标？

如果是，是什么促成了我的成功？

如果没有，我遇到了什么障碍？

如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？

我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR。

第11章 跟踪：盖茨基金会的故事

项目的投入越高，追踪过程的重要性就愈加凸显—识别并记录隐患、及时止损、在经营中不断调整目标。

第12章 利器4：挑战不可能

目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。

挑战性目标有利于塑造创业文化，它迫使人们打破原有的思维局限，让企业经营得更为出色。

在任何组织，“10倍速”的思维都是很少见的，大多数人倾向于认为某件事是不可能的，而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。

在追求高付出、高风险的目标时，员工的认可是至关重要的。

领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。

第13章 延展：谷歌浏览器的故事

当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。

保持“不舒服的兴奋”，“正视不可能”。设定一个可能会失败的OKR目标是需要勇气的，但如果我们想要变得更好，就必须这样做。

第14章 延展：YouTube的故事

巨石理论：

假如你有几块石头，一堆鹅卵石和一些沙子，任务是尽可能把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中，先放沙子再放石头，发现已经没有空间了。

重要的事项要先做，否则有可能永远都没有机会去做了。

在一个高速发展的公司中，将每个人团结在一起，为一个共同的目标奋头是一个不小的挑战。

人们需要一个标尺来确定和衡量他们的方向和表现。我们的任务就是找到那个正确的标尺。

第15章 持续性绩效管理：OKR和CFR

持续性绩效管理 CFR

对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。经理们的角色由监工转化为指导者、辅导者或引领者。通常出现在五个关键领域：

目标设定和反思：讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行有效的结合。

持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题。

双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼。

职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间。

轻量级的绩效评估：以组织需求以基准，将组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。

反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。

现在的员工都希望能够被“授权”和“激励”，而不是被管理者指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点。渴望定期将自己的目标、计划与他人分享。

反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。

认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。持续性的认可是提高参与度的一个强有力的驱动因素。方法：

鼓励同事间认可。组织中的每一个成员对做出杰出贡献的成员给以主动、真诚、发自内心的称赞。

建立明确的标准。完成特殊项目、实现公司目标、展示公司价值。

分享有利于增加认同感的故事。

提高认同发生的频率和可获得性。即便是很小的成就，也应当予以表扬。

对公司目标和战略的认同。无论是客户服务、创新、团队合作还是成本削减，任何符合组织最高利益的事项都应当被及时提出并获得支持。

重塑人力资源管理

我们正处在一个需要重塑人力资源管理的重要时刻，一个灵活、敏捷、无等级的工作环境是所有成功企业都必不可少的。

“推进”四要素

雇员与经理每月进行一次事情进展的一对一谈话。

对OKR进行季度审查。

本季度的计划是什么，哪些能做，哪些不能做，为什么会出现这样的状况，以及我们可以做出哪些改变？

半年度职业发展座谈。

员工们可以陈述他们的职业规划：他们从事过什么岗位的工作，现在在什么岗位，将来要去什么岗位，以及他们的工作经历和需要组织对他们的规划提供什么支持。

持续而自我驱动的洞察力。

我们其实一直被正能量和积极反馈所包围，我们需要的是获得及时而具体的反馈。

持续性绩效管理，领导与员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：

你正在做什么？

你做得怎么样？你的OKR进展如何？

你的工作有什么阻碍吗？

你需要我提供什么来帮助你实现目标？

你需什么帮助来实现你的职业目标？

第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事

“签到”（Check-in）模式

推荐签到模式时，领导者的角色至关重要。他们需要表现出自己乐于接受反馈，并且欢迎别人对自己的想法提出质疑的态度。

做好持续性绩效管理系统，需要做到如下三点：

管理层的支持

明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配

针对管理者和领导者的效率进行适当的培训和投资。

真正的成功机制是构筑能力，并激发员工真心为公司服务的动力。

第17章 每天烘焙得更好一点：Zume比萨

当领导者能够成为更好的沟通者和激励者时，企业的普通员工更容易成长为自律而严谨的思考者。

设定能够实现的目标。高层管理者像宗教信仰那样对目标抱有坚定执行的信念。

更严肃的纪律。一开始就培养员工的管理意识，即像他的部门只有一个人。塑造更加强大的管理者，帮助他们避免犯低级错误。

更积极的参与。OKR的实施绝不是为了撰写一份报告，也不是一场运动，更不是竞赛，而是让我们思考更宏观、更有战略意义的事情。一个真正优秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能够挖掘出不同观点，并找到一种方式引导并引爆它们。

更高的透明度。

更团结的队伍。

更优质的对话。

更开放的文化。

更卓越的领导者。

第18章 文化

文化是一系列价值观和信仰的体现，也是公司中行事的准则。一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。

OKR文 化是一种强调责任的文化。团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。

结构和清晰度：我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的么？

心理安全：我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险么？

工作的意义：我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？

可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作么？

工作的影响：我们是否发自内心地认为我们的工作是真正有意义的？

高驱动力的企业文化取决于两种核心要素

催化剂（OKR）：支持工作的一切行为。包括设定清晰的目标，允许授权，提供充分的资源和时间，团队协作，从问题和成功中总结经验教训，并允许思想上的自由交流。

营养液（CFR）：个人之间相互支持的一切行动。包括尊重、认可、鼓励、情感安抚和拥抱机会。

OKR提供清晰的目标，CFR提供完成目标所需的“营养”。

第19章 文化改变：Lumeris的故事

“推销”未完成的目标是OKR的运用中一个独一无二的环节。

每月工作例会，把最高级别的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位领导者的目标完成情况。绿色表示目标处理进展中，红色表示目标落后于预定的计划。轮流发言，讨论处于风险中的目标。投票决定哪些处于风险中的OKR对于公司最为重要，然后进行头脑风暴，讨论如何让这些目标回到正轨上来。

第20章 文化变革：波诺的“ONE运动”

所有目标都是绿色的，那么你们就失败了。我们需要更大的野心和颠覆式的增长。

第21章 未来的目标

让人们共同实现看似不可能实现的目标，让人们获得成功，体悟生命的意义，并创造一种代表成功和意义的文化。