企业组织结构的设计只有按照正确的程序进行，才能达到组织设计的高化。组织设计可能出现三种情况：一是新建企业需要进行组织结构设计；二是当企业原有组织结构出现较大问题或企业战略发生变化时，需要对原有组织结构重新进行评价和设计；三是由于环境和情况的变化，需要对组织结构进行局部的调整。这三种情况下的组织设计程序大体相同，其中对新建企业的组织设计程序最为完整。一般按如下八个步骤进行。
1．确定组织设计的基本方针和原则
进行组织设计的第一步是根据企业的战略、目标以及企业的内部条件和外部环境，确定进行组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数，以作为进行组织设计的基本依据。例如，确定企业的管理幅度宽或窄，部门分工形式采用职能制还是事业部制，实行集权制还是分级分权制管理等。
2．进行职能分析和职能设计
组织设计的第二步需要根据企业的战略和目标，对企业需要设置的各种职能进行设计，并确定其关键职能。具体地说，职能设计的主要内容就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。职能设计是否正确合理，决定了整个管理组织是否能够顺利有效地运转，它是组织设计过程中的首要工作。
3．业务流程的总体设计
业务流程设计是组织结构设计的开始，只有总体业务流程达到最优化，才能实现企业组织高效化。
业务流程是指企业生产经营活动在正常情况下，不断循环流动的程序或过程。企业的活动主要有物流、资金流和信息流，它们都是按照一定流程流动的。企业实现同一目标，可以有不同的流程。这就存在一个采用哪种流程的优选问题。因此，在企业组织结构设计时，首先要对流程进行分析对比、择优确定，即优化业务流程。优化的标准是：流程时间短，岗位少，人员少，流程费用少。
业务流程包括主导业务流程和保证业务流程。主导业务流程是产品和服务的形成过程，如生产流程；保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程等。首先，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，围绕主导业务流程，设计保证业务流程；最后，进行各种业务流程的整体优化。
4．按照优化原则设计岗位
岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位。由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各个子系统，进而由子系统组成全企业的总体结构。岗位的划分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流程的需要，也要考虑管理的方便。
5．规定岗位的输入、输出和转换
岗位是工作的转换器，就是把输入的业务经过加工转换为新的业务输出。通过输入和输出就能从时间、空间和数量上把各岗位纵横联系起来，形成一个整体。
6．岗位人员的定质与定量
定质就是确定本岗位需要使用的人员的素质。由于人员的素质不同，工作效率就不同，因而定员人数也就不同。人员素质的要求主要根据岗位业务内容的要求来确定。要求太高会造成人员的浪费；要求太低则保证不了正常的业务活动和一定的工作效率。
定量就是确定本岗位需用人员的数量。人员数量的确定要以岗位的工作业务量为依据，同时也要以人员素质为依据。人员素质与人员数量在一定条件下成反比。定量就是在工作业务量和人员素质平衡的基础上确定的。
7、设计控制业务流程的组织结构
这是指按照流程的连续程度和工作量的大小来确定岗位形成的各级组织结构。整个业务流程是个复杂的系统，结构是实现这个流程的组织保证，每个部门的职责是负责某一段流程并保证其畅通无阻。岗位是保证整个流程实施的基本环节，应该先有优化流程，后有岗位，再组织车间、科室，而不是倒过来。流程是客观规律的反映，因人设机构是造成组织结构设置不合理的主要原因之一，必须进行改革。
8．反馈和修正
组织设计是一个动态的过程，在组织结构运行过程中，很可能会发现以上设计中尚有不完善的地方，并且新情况也可能不断出现。这就要求企业定期或不定期地收集组织结构运行状况的反馈，及时发现和修正原有设计中的不足，使之不断完善，适应新的情况。
以上八个步骤，既有区别又有联系，必须经过反复的综合平衡、不断地修正，才能获得最佳效果。
