字节跳动28岁的程序员宣布退休，这个事件引起了无数热议。感慨后浪终于把前浪拍死在沙滩上的有，解读他人成功路径的有，号称这个路径可以复制并卖课的有。当今社会产生财富的路径越来越多元化，人才也将越来越多元化。大家都知道21世纪最宝贵的是人才，组织中的领导者都会面临一个问题，我们要怎样去让一批性格、文化背景、能力各异的创新型人才为企业创造更大的价值？当人才真的到来，你能带领他们创造奇迹吗？
《终身学习——领导力篇（个人和团队成长的必由之路）》
就是一本写给创新型人才领导者的书。本书从思维路径和工作路径两方面入手，解决面对创新型人才所需要的领导力问题。本书作者托德·亨利是创新型产业的大师级作家，即时创意公司的创始人兼CEO，致力于帮助个人和组织激发创新能力。曾出版《即时创意》《努力就是为了不苟且地活着》等书，还运营着商业播客“即时创意”，指导创新型团队领导者创造佳绩，也为许多企业提供关于创新、领导力、工作激情的演讲和咨询。
本书分别从思维路径和工作路径入手，详细阐述了如何成为一个给团队赋能、激发团队持续创新能力，同时带领团队向正确方向前进的领导者。创新型人才是能够为组织创造巨大价值的宝贵财富，他们最需要高稳定-高挑战的工作环境。
从思维路径上理解，合理的思维模式有助于领导者实现职业目标。领导者需要正确认知自身管理角色的身份转变、将领导力从控制力转变为影响力，担任好团队的教练，发挥团队的内驱力。
从工作路径上理解，科学的领导机制让领导者和这团队双赢。领导者需要为团队建立共同的愿景，通过明确边界来确立自身的权威，在带领团队完成任务的过程中，要指明目标与方向，创建能够完成工作的路径，并充分发挥团队每个成员的潜能。
“如果你不知道自己要去哪里，就可能走到别的地方。——尤吉·贝拉”
一、创新人才型人才最需要两样东西——稳定和挑战
在工作中总有这些让人暴躁的瞬间，项目已经按进度完成了80%，因为客户需求的突然调整和领导一个新冒出来的想法，之前的内容需要推倒重来。团队的士气跌到谷底。
一个常规的项目每年都按部就班的去执行，新人提出的改进流程节约费用建议都被团队成员否决。这套不一定完美的执行方法被当成“铁律”年复一年地延续下去。团队成为了无需创造力的执行者。
上面两个案例，都是我们常常遇到，却最不希望遇到的事情。在反复切换的目标中被消耗精力的团队和在太过稳定的环境中失去进取心的团队。书中用一个非常绝妙的公式来总结了创新团队的四种工作状态：
（1）高挑战+高稳定=繁荣
（2）高挑战+低稳定=愤怒
（3）高稳定+低挑战=停滞
（4）低稳定+低挑战=迷茫
其中最理想的团队是处在第一种，高挑战与高稳定结合的状态。我们都明白，职场中不可能有100%的稳定，因为世界本身就充满了不确定性，但如果你希望团队成员创造力能被充分发挥，就需要保护好他们的资源和空间，尽可能让他们的注意力、时间和精力不被外界消耗。如果在目标、制度、运作各方面都给到团队清晰的指引，就能最大限度地让团队的精力集中在“创新”上。
高挑战的要素有两个，分别是赋权与信任。充分赋权，让团队敢于冒险，敢于掌握新技能和突破新领域。充分信任，放手让团队完成他们自己的任务，不是事事事管束，领导者只需要在问题出现的时候帮助解决就可以了。
二、领导者的角色定位：从完成工作到管理工作
书中关于思维路径的模块，开篇就讲述了怎样做好一个领导者的角色定位，以及思维转换。要将你的关注点从“完成工作”变为“让团队成员做好工作”。
从逻辑层次模型的角度来看这个问题，就能很容易理解作者的思路：
逻辑层次模型早期被称为Neuro-Logical Levels，最初由格雷戈里·贝特森（Gregory Bateson）发展出来，后由罗伯特·迪尔茨（Robert Dilts）整理，在1991年推出。
逻辑层次模型
它包括六个层次：
愿景：这个目标对其他人有什么影响？
角色：当你实现这个目标，你会成为一个什么样的人？
价值：为什么实现这个目标很重要？
能力：需要具备什么样的能力？
行为：需要做什么？
环境：什么时候？在哪里？
环境、行为、能力，我们称之为“下三层”，也就是实务层；价值观、角色、愿景，我们称之为“上三层”。它们的作用是激发内在动力，通常会关注这件事为什么对你这么重要、做这件事的人为什么是你而不是别人，你想要的未来图景是什么样的。所以“上三层”决定“下三层”，领导者的角色定位清晰了，就能够指导团队的能力和行为。
书中有提出，制造者与管理者的差距：
关注现在（制造者）VS着眼未来（管理者）
压力向下（制造者）VS压力向上向下兼有（管理者）
职业规划（制造者）VS团队愿景（管理者）
在书中给出了具体保证团队顺利运转的方法，分别是聚焦精力、保障运作、有效激励。
（1）聚焦精力。需要让团队明确三个问题：做什么？不做什么？什么时候做？
这代表着管理者要帮助团队做好取舍，划分工作重点，评估优先事项，并且及时复盘。
（2）保障运作。需要确保团队所需的资源到位，配置合理。跟团队明确我们打算怎么做？我们还需要什么？保持顺畅的沟通渠道，让团队成员更有安全感，更能发挥各自的潜能。
（3）有效激励。这里包含了物质激励和精神激励，让团队保持饱满的工作激情。这需要回答好我们为什么做这些事？这么做的意义是什么？这就是逻辑层次模型中愿景的部分，通过描绘共同的愿景，唤起他们内心的热情。
三、做激光灯型的领导，为团队指明方向
一艘船在漆黑或充满迷雾的大海中航行时会遇到许多灯塔，灯塔能够告诉船只“这里有暗礁”、“这里会搁浅”。但灯塔并不能告诉我们怎样去往正确的目的地。
卓越的组织，需要专注与聚焦，将有限的资源投入到一个方向，产生最大价值。激光灯型的领导，是能够给团队指明正确方向。专注，也就意味着跟其他机遇说“不”，决定专注的方向，是需要判断力、决策力的。领导者的职责是把真正重要的工作和其他工作区分开来，有效推进工作。
明确每个项目的关键目标，科学分配工作，这一点非常重要。
说在最后的话
一个平庸的领导者，能让团队避免犯错。一个卓越的领导者，能带领团队从错误中吸收经验，走向辉煌。
诺基亚21世纪的浮沉，留下一句经典的名言：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。创新本来就是一条不可预知、充满荆棘的长路。成为值得追随的领导者，跟团队一起完成看似不可能的任务，这就是未来的愿景。
希望看完这本《终身学习——领导力篇（个人和团队成长的必由之路）》，能够用你的核心价值观做决策模型，影响他人，达成既定的目标。在自己的职业角色中成就更好的你，也能够把愿意追随你的人组织到一起，影响更多人的生命。
