前言：

一个月前，刚接手两个部门，一个是有近300宗物业的老供销社，一个是食材配送公司的综合部门，融合起来整合起来形成一个新的部门，借助国企变革时期，要融合两个单位，其中内部人心浮动，且多年国企病沉重，人员纷杂，工作压力巨大。上面又要求要有新的突破，同时适应新集团的发展需要，要规范化、制度化、打造高效运转团队，两套班子，两套运转机制，两套财税制度运转，领导又希望能在1-2个月出成绩，内部老员工较多、大家对这个新来的毛头小子领导不认可，看笑话成分多于工作成分，“干多干少一个样”、“做多错多，不做不错”工资照拿，在这种氛围的状态下，而且员工多为本地人，大多又面临拆迁，各个千万身家，根本都不在意这点工资，人家看着工资，就是为了一份社保、以后有养老金而已。

一、摸清具体情况

毛主席说：“没有调查，就没有发言权！”少表态，多观察，以静制动，中心思想沿袭“过去好做法”，主要延展过去做法，不表态。有工作接过来，虽然一个人接了三个人的工作，静静看着周围人的太多，处事方式，主要工作，职责范围。就这样持续一个月，才慢慢理顺工作职责，各个人员职责范围，能力权限，以及每个群体，每个人关心的事项，东西，到底是什么？然后找领导洽谈他们关注的重要问题前三位的到底是什么？找每个一线员工聊天，看大家职责分工、了解每个人工作权限，内容，用时，以及能力边界？找相关部门去聊天，弄清楚他们希望给与的协助，以及其他可能需要的支持？经历了一个月的挣扎，纠结，痛苦，慢慢理顺了具体的工作情况，开始筹备具体主持第一次经营会议。

二、准备铺垫

当把具体情况弄清楚后，我也开始盘点梳理可以调动的资源，以及上级、同级、下级各个方面希望达成的平衡点、和关键点的切合点有多少个，如何才能达到，为此。我开始一下几件事情：

（1）梳理关键事项指标

其实任何一个人，一件事，最关键的点，都是自救。“人比自辱，然后人辱之，家必自毁，然后人毁之”，想要别人拯救和帮助的关键就是要能伸出手，让别人就算相帮能拉到你的手才行。为此我用一个月时间，通过上级、同级、下级沟通，把两个单位的具体工作，整理成为20多个关键事项指标：安全生产、党建、物业管理、招投标、人事招聘、绩效管理、考勤管理、企业文化、企业培训、公文流程、合同管理、工资发放、内外协调等。然后再把每一项细分成为3-5个执行细则指标；再把这一切理顺后，我也就逐步把工作分解成为简单可执行的动作，然后盘点现有人员，各个人员能力，可能做到事项。

（2）向上级寻求支持

在这些做到之后，我再次找领导沟通，告知目前面临的困难。具体的困难有多大，具体如下：

1、现在面临手头人员不足

    目前我一个人接手三个人的工作，而且名义上说是领导，其实一直在做具体执行层面的事情，根本都没有时间去思考，去想接下来工作的安排问题。希望能够补充人员，以确保工作的正常开展，同时能够为集团下一步扩展兼并做准备。经协商，领导同意招聘新人，同事给以人员工作调整，调动权限支持。

2、领导出面召开任务分配工作沟通会议

将新工作调整分配由内部完成之后，为确保权威，为更好调动各种老员工，我也申请到总经理支持召开工作任务分配会议，将与总经理商量定的新的工作调整方案落地执行下去。确保落地的执行和权威。

3、向领导争取到20年具体绩效考核权限

工作的目的就是为了获得收入，在经历工作任务分配后，然后根据“权-责-利”对等的原则，我也开始用一种新的方式，把这种任务分配与绩效考核结合起来，争取到最高层的同意后，我就开始拿到推动新任务的发动机和制动器。

4、向领导申请为一线员工更新设备

一线员工由于设备陈旧，电脑都10多年了，还一直在用，导致效率低下，员工一直嚷着要换，都没有申请到，刚好借助刚上任的机会，征得领导同意，更换电脑。

（3）向一线寻求支持

1、学习具体工作如何开展

在开始这一个月内，我也不断向周围的同事去请教，去了解每个人的具体工作到底是怎样的，他们的具体工作如何开展，有什么需要注意的事项。顺便了解一些每个人的贴点，有工作不懂的地方，主动向他们请教，我发现当我静下心来，向他们请教时，其实他们有一种受到尊重感，很乐意当我的老师。

2、请教新工作调整安排

将我计划的调整，跟他们去沟通，告知他们我计划的调整思路，可能面临的问题，看他们每个人有没有意见，然后不断地去尝试调整，争取在调整前确保每个人心里都有底。这样才能更好推进下面的具体工作。

三、开展经营会议

下面主要附计划经营会议的发言内容：

       今天是我们两个部门合并后的第一次会议，很感谢，我们两位领导支持参加我们的第一次例会工作，其实今天第一次例会的主持我的内心是很忐忑的，当领导安排我来负责这两个部门是我是很担心自己做不好的，可是在这里是你们给了我力量，相处这一个月，让我看到每个人的向心力。我把今天的发言总结为八个字，接下来这八个字将会是我们以后相处的中心也是我做事情的尊则：“尊重、延续-----少就是多”。

（1）尊重

1、历史沉淀

说真的接手这份工作，我是抱着一颗敬畏之心来的，公司成立的时候，我都还没出生；我们现在有些前辈跟我妈差不多岁数；在工作时，有前辈看到我工作忙，问我：“有没有什么需要我帮你的？”我刚来这里，收到的是满满的感动，我看到几乎忙便我们所有的工作，招投标、物业招租、洽谈、合同公文是这里的多面手，很多时候，大家都下班了，她还在这里工作；第一天来，领导问我能不能2个月内熟悉这里工作，我不敢说话，其实说真的，我想我可以，这接触的一个月现实很打脸，半年我能做到现在大家的水平，就很难得了。

2、工作能力尊重

集团公司这么多人，这个单位经过了这么多的迭代，更换这么多人，还是你们负责物业，说明你们是大浪淘沙剩下来的“金子”，没有人比你们更适合，你们才是这里最重要的资产，在这里带的越久，让我越深切体会到，我们团队能量，你们要懂招投标规范，摇动最新法律法规，要弄清楚土地性质、还要知道环评、资产评估、搞明白周围各种复杂关系，这几百总物业，看着是简单收租，发包，其实是靠你们三个人经营起一个生态，这个生态中，政府各部门、周围单位、各投标方，以及各周围居民，方方面面都能理的顺，摆的平，你们才是最适合，整个集团的最优解，这个不是随便换一个我这样的“阿猫阿狗”就能接的上手的。

（2）延续

1、打好辅助

基于这种情况，我们的工作重心就是“延续”因为我自认为不可能比以前供销社几十年几代人做得好，我不可能比你们做得更好，所以希望做这次调整。定位“辅助者”，希望多一个蛤蟆多四两劲一样，跟你们一起能做的更好。

2、正视问题

我们面临一些新的挑战，这些挑战告诉我们原来的方式应对现在的工作和领导越来越高的要求越来越觉得很无力。

1、领导要汽修厂一份资料，我们先后搞了两个月没办好？

2、公司的公文、合同经常出错，而这种错误经常要到董事长才能发现？

3、公司资料成为各个孤立的点，导致做事不知道具体资料那里拿的到，导致一次又一次去找好多人签名？

4、做事的程序繁琐，导致一而再、再而三人员空转，一次开标打印一堆纸张，经常出错？

（3）少即是多

接下来工作的重心围绕“少即是多”，其实我们领导的指导思想很正确，作为经营单位，不能为了做程序，而做程序，让所有人员的精力、时间空耗着，既浪费时间，又不能产生效益。接下来改进方向：

1、能一个人去的，不去两个人

例如安全检查，日常巡查，还有各种各样的仪式性的东西，能少人就少人。能一个人不去两个人，能两个人不去三个人。

2、减少不必要签名

按照“少而可控”的思想，每个人每一步对其中一个环节负责，明晰责任，避免大家都签“投名状”，出错了，没人承担责任，例如一个洽谈表：第一个人负责价格洽谈、第二个签名负责审核房产证、指导价格、与实际是否有差异，第三个人对整个规程的资料是否齐全审查。

3、建立共享资料

因为一个个孤立的点导致我们的很多工作，做起来异常艰难，我接下来将推动四个共享：

1、部门内部资源共享；

2、跨部门之间资源共享；

3、与总部之间资源共享；

4、纸质电子之间共享；

接下来是我们具体工作的分工，以及落实情况，希望大家明晰权责，其中任何一个环节有问题，欢迎一起探讨，确保工作顺利开展，这里是我们的具体分工情况。见附件：