本文作者黄海均，八年级产品汪，二年级创业者。现在是「职人社」的创始人，从前曾就职于网易、知乎创始团队、网易和豌豆荚等公司。

产品经理是全局考虑需求、体验、生产、销售四位一体的职业角色，在产品经理的工作中，需要写很多的文档，比如常规的 PRD、DRD 等等。但是如果是要立项做一个新产品，比 PRD 更重要的是，如何全面地评估产品机会。

这是一个技术活儿，它不应该是负责人拍脑袋明天就开干，也不应该是迫于老板淫威硬着头皮往前走。要把复杂的系统问题想清楚，形成产品架构方案，逻辑自洽，避免捡了芝麻丢了西瓜。

这里分享一下我过去三四年里经常拿出来自问自答的一个模板，共有 17 个问题。其中一部分来自豌豆荚对 Product Management 的通用要求，还有一部分来自《启示录》这本书第 11 章作者提供的评估产品机会时应回答的 10 个问题。在做不同类型和规模的产品过程中，我将两部分做了整合。

顺便说一句，《启示录》是我看过的关于「产品经理」这个职业的最好入口级读物（但其实适合有至少 1 年完整产品经验的人，但其实最近几年也没读过产品经理的书了…），关于团队、流程、产品经理的定义讲解很棒，内容全面，没什么废话。另外还建议在阅读以下内容前，先看我写的俞军关于产品经理能力、成长的文章。

加粗的是主干内容，// 内是 comments。

#1 电梯时间：在 140 个字内讲清楚你要做的产品愿景。

// 经常在媒体上看到，某创业者跟顶级 VC 共乘电梯就搞定投资，这里叫「电梯时间」也是类似道理，好产品应该能在 140 个字（一条 tweet）以内说清楚。

#2 是什么样的市场时机 (opportunities) 及其趋势，决定了当前的产品战略 (strategy)？不超过 3 条。

// 独特的时机和历史背景，尤其是巨大的时代要素，往往催生出独特的产品模式，所谓「时势造英雄」。为什么是现在来做这个事情，不是更早，或者更晚？没有 Smartphone 的全民普及，滴滴打车的产品设想就难以落地；没有以滴滴和腾讯为代表的巨头强势推广移动支付，共享单车这个并不新奇的模式很难在这一年爆发。

#3 目标用户 (target users) 是谁，他们有什么特征 (characteristics)？

// 我们经常说，先想清楚你的目标用户是谁，再做具体的产品设计。不仅需要知道他们是谁，还要知道他们有哪些特征，尤其是连他们自己都忽略的那些特征（需求挖掘的一部分）。这要求产品经理能够做长期系统的用户观察、用户研究和用户访谈，也是产品设计能够产生差异化和亮点的源泉。

#4 成功的机会，或者说目标市场规模 (market size) 有多大？

// 所谓「小池塘里养不出大鱼」，行业规模决定产品天花板，有机会诞生 10 亿美金以上公司的行业，才有可能引起 VC 的注意。注意这里说的是「目标市场」的规模，比如你是做职业教育的，那么这个市场规模大小需要有针对性地核算，幼儿早教、K12 应试、留学等也属于「互联网教育」范畴，但就算他们的市场规模再大，也跟你做职业教育没啥关系。

#5 目标用户的核心目标 (key goals) 是什么？

// 核心目标是指他们最终希望得到什么？低价且丰富的商品？便捷省心的到家服务？能够真正约得到人？用户的目标可能是多样多层次的，需要辨识其中哪些是「伪需求」。

#6 目标用户现在的普遍解决方案是什么？他们在现有普遍接受的解决方案中会遇到什么问题？你会在哪些方面做得比现有方案好？

// 产品经理的使命不是「创造」一个需求，而是洞察到那些尚未被很好满足，有机会通过新的产品或技术手段提升效率、改进体验的已经存在的需求。在汽车诞生之前，用户的需求是「一匹更快的马」，但人们的出行需求是持续存在的，只是交通工具和效率在不断进化之中，新技术和新产品会刺激用户的需求更大程度地释放，这就是「创新」带来的社会价值。这里借用俞军老师的公式：用户价值 = (新体验-旧体验) - 替换成本，详细解读参照这篇文章，里面有一些很好的例子。

#7 你的价值声明 (value proposition) 是什么？

// 为目标用户提供了哪些足以让他们购买的系列价值点。

#8 有谁在试图解决同样或相似问题? 优势 (strength) 劣势 (weakness) 各在哪里？

// 知已知彼，并且搞清楚应该把谁当真正的竞争对手，搞错了目标的公司也不少。在快速发展和变化的时代里，真正的竞争对手往往有可能是从另一个赛道上跑过来的，从用户价值端取代 Yahoo! 的并不是另一个更好的新闻网站。互联网缩短了了解、调查甚至监控竞争对手的距离，基本上产品助理都知道 SWOT 分析模型，这里就不赘述了。

#9 描述你的解决方案，包括用户可在产品中完成的核心任务。

// 前两天跟一个创过业的资深产品经理+设计师朋友聊天，他发现 80% 的创业公司，都不能够正确地将产品目标定义清晰，并分解到产品设计、开发执行并上线的全过程，深以为然。这里的解决方案和核心任务，就定义了这款产品的核心功能，也就是最小化可行产品 (Minimum Viable Product, MVP) 版本的边界，做什么不做什么。

可以做一下这道填空题，形成一个流畅的句子，把上面的一些要素串起来：我们的产品为________情况下的________用户提供________功能，解决他们的________需求，和________不同的是，用户在我们这里会得到更好的________。

这几个空格分别填的是：应用场景、目标用户、核心功能、价值主张、竞争对手、核心目标。

#10 这个产品中的关系链是怎样的，人们如何建立并维系他们的关系链？

// 这个问题主要是针对社交网络、内容社区型产品。关系链是决定 SNS 成败的关键，因此值得单独考虑。

#11 为什么你适合做这个事情？有没有谁更适合做这个事情？

// 抛开时势环境因素，公司创始人、大公司里的项目负责人的个人背景和能力边界，直接决定产品成功率。往往取得巨大成功的创始人，他的过往工作、学习、个人生活积累都为他日后的成功奠定了基础，包括但不限于高新技术、专利、绝对垄断的资源、人才、学习能力。当然这不绝对，牛逼的创始人碰上合适的事情，会有意想不到的结果。

#12 该产品有技术驱动力 (technical motivations) 吗？可以是特定的算法、技术想法等等。不超过 3 条。

// 评估技术可行性，技术是否是这个项目的壁垒之一？今日头条这个产品就有技术驱动力，包括但不限于足够多的用户行为数据、不断自我进化的推荐系统、聚集度较高的一流人才等。当然搜索引擎，纯电动车，以及无人驾驶、语音识别、机器人等 AI 领域的项目，都存在较高的技术驱动力和技术门槛。而美团、滴滴出行早期就相对没有技术驱动力。

#13 目前有何技术和非技术限制？你将如何解决或绕过？

// 技术限制比较好理解，比如技术攻关难度很大，核心技术尚不成熟；非技术限制，比如要做一个 UGC 社区，早期要找到一定数量、能持续生产优质内容的种子用户，才能让这个社区逐步 run 起来，这也算是一种非技术限制。

#14 大致的人力投入将是多少？

// 自己创业需要搞清楚这个问题，决定你在 12-18 个月里需要储备多少现金。要在公司内部启动一个新项目，跟老板合理争取 headcount 的前提，也是对人力投入要有清晰的估算，这里可以邀请 Tech Lead 一起来做评估。

#15 你打算用什么样的策略来发布 (rollout) 此产品，并推向市场？

// 结合 #3 定义的目标用户，以及 #8 定义的解决方案和核心功能，来决定产品的发布和推广策略。时下最精彩的案例，就是在解决城市单车出行的问题中，摩拜单车的策略是在车的制造上投入了更多成本（含 GPS 功能），追求质量可靠性和硬件寿命，但前期牺牲了铺车的速度；而 ofo 在明知车没有定位会影响用户查找和运营效率的情况下，以相对低的成本铺到了一个很大的数量（甚至导致部分用户不需要根据 GPS 找车）。这两种选择就代表了不同的 rollout 策略。再比如知乎早期几年为何一直坚持使用邀请制？Musical.ly 为何一开始就面向欧美市场？陌陌为什么是先推出附近的人再推出群组？

#16 哪些指标能够反映该产品的成功程度？并做简单估算。

// 应该看哪些核心数据，与产品提供的核心方案直接相关。这里做的简单估算，可以跟后期产品实际数据表现进行对比，来检验自己的估算是否准确客观，并且可以跟同行打听，知道同类产品不同数据表现的 benchmark。关于这个问题，这里不展开，推荐两篇由 Pinterest 早期产品经理、投资人写的极好的文章，第一篇里讲述了「核心行为」的重要性，以及如何定义；第二篇的第 #1 点描述了「决定度量什么」很重要。

#17 规划中的产品路线图 (roadmap) 是怎样的？

// 如果可以，设想一下在 MVP 推出后，可能会碰到哪些问题需要调整，以及在朝着更远目标的进程中，还有哪些重大版本的规划？讲出这些有利于给团队成员信心。

附

《启示录》这本书第 11 章，为了评估产品机会，产品经理应回答如下十个问题：

产品要解决什么问题？（产品核心价值）

为谁解决这个问题？（目标用户）

成功的机会有多大？（市场规模）

怎样判断产品成功与否？（度量指标和收益指标）

有哪些同类产品？（竞争格局）

为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）

时机合适吗？（市场时机）

如何把产品推向市场？（营销组合策略）

成功的必要条件是什么？（解决方案要满足条件）

根据以上问题，给出评估结论（继续或放弃）