随着时代的发展，企业的管理制度日益完善，企业对人才的培养，也逐渐成为当务之急。
就拿过去的薪资制度来说，我们在当初拿的是死工资，干得多干得少都一样的底薪，于是很多人都懒于拼搏，划水混日子，企业也由于气氛懒散而走向裁员甚至是关门大吉。
从此各企业管理者们为了解决这个问题，而提出了当今赫赫有名的“提成制”、"奖金制"、“分红制”，也从本质上解决了这个员工懒散的问题。
正所谓有利也有弊，新制度的设立，随之而来的，是大量人才的流失。
于是大家开始困惑，理应是好事，怎么就成了帮倒忙了呢？那我接下来就为大家举个例子：
一家做教育培训的企业，需要靠招客户报名参与培训，来维持企业的发展。每个客户都需要经过以下几个流程：
与销售交谈 → 参与试听课 → 正式报名上课
此时，有很多种情况
第一种】负责交谈的销售厉害，负责试听课的老师厉害，负责正式上课的老师厉害。那么客户自然而然地愿意花钱参与培训学习，这三个负责人也理所应当地获得相应的提成与报酬。
第二种】三个负责人都很差，客户当然是拒绝报名的，三个负责人自然是不可能拿到这笔提成。
第三种】销售很厉害，试听老师很厉害，但在客户花钱培训了之后，发现正式上课的老师很差，感觉就像是被坑了一样，于是坚持要退款，企业也出于无奈同意了退款。那么这一单就不能算是成交，那么这三人也无法拿到相应的提成，这对于前两位负责人来说，相当于白忙活了。
也许你会提议，客户过了前两个环节，就应该给前面两个负责人提成，那么你可以假设：
小明和销售是好朋友，小明本就没有想报名的计划，但小明还是去到了这家企业假装客户，通过了第一个环节，故意在之后的环节放弃买单，那么你觉得，这时企业应该给销售提成吗？如果给，那销售就可能不只是小明一个好朋友了，甚至可能有更多好朋友光临。
第四种】销售谈崩了，勉强去试听，试听课老师也讲得不好，此时客户已经打算走人了，而这时正式课老师还是希望客户能够抽出一点时间，来免费听一天他讲的课。于是客户抱着给最后一次机会的心理，受邀参加了正式课。经过一天的试听，客户对正式课老师的评价非常高，甚至愿意立刻报名参加培训。
这简直可以用成语“力挽狂澜，扭转乾坤，反败为胜”来形容，此时这三个负责人都拿到了这一笔提成。
也许你会抗议，这前面两个负责人简直是躺着也赚钱。但你要想，毕竟这个客户是确确实实经过了他俩的手，又怎么证明不是他们的功劳呢？
将以上例子用数学计算来表示：
当计算结果达到3，客户就愿意买单，负责人就能获得一笔提成。
第一种】1+1+1=3
第二种】0+0+0=0
第三种】1+1+0=2
第四种】0+0+3=3
我们可以得出：一个环节的提成会受到其它环节的牵制，并不是你做得好就有提成拿，并不是你做得差就没提成拿。
很多企业人才流失也是有包含这么个原因所在，有些员工表现很好，实力达标，但就是不出绩效，领导只看结果不看过程，甚至是责怪与裁员，即使不用你动手，他也会自己感到受委屈而主动辞职。
那应该怎么去解决这一个问题呢？我们更应该关注客户因什么而买单，因什么而不买单。
假如】我们可以让客户来做个满意度打分，假如每个环节满分10分，分别打多少分。最后分数较高的负责人可以获得企业的奖金。
但这一种办法是有缺陷的，就像刚才所说的，如果这个客户是某一个负责人的朋友，故意打满分却又不买单，岂不是企业亏了？
你也许会提议：客户不买单，大家就没奖金。
那客户若不是负责人的朋友呢？某负责人得了高分，却因其他负责人低分，客户没买单，而委屈了人才。
更何况你每次都要客户帮忙打个分，客户出于人情面子给了高分呢？客户懒得打分呢？而且时间精力成本也是比较高的。
我们回过头来想想，如果是企业领导亲自监督呢？领导监督整个流程的每个环节，就能得知哪个表现好，哪个表现差，再给予人才一定的奖金。
但这是不可能的，本身环节是众多的，且每个环节都是持久的，更何况多个销售环节、多个班级环节在同时进行。
我们来看一下目前市面上大多数企业的管理架构：
是由老板管理三个部门的组长，每个部门的组长管理组内成员，部门与部门之间，交接客户或任务。
那么这样的架构就容易出现，一个组长管理得差，整个组内成员都差，而这个部门又是业务流程的必经环节，导致整个公司都没业绩，所有人都白干。
那怎么办呢？
全环节分组制】：
放弃部门制思想，重新组织企业架构，分为多个组。
每个组都有一名组长，组长不负责任何环节，只负责管理与监督。
组长任务】：
1】监督组内每个环节的细节。（不需要老板亲自监督了）
2】培养与提升组内成员的实力。（因为你的收入取决于你培养出来的团队）
3】组长收入取决于此组是否成交，成交则组长也能获得提成。（这是组长的责任，所以组长靠这个赚钱）
4】开除与招聘组内成员。（一旦组长发现某环节负责人实力水平不达标，就可以开除此负责人）
5】每周每月向老板汇报此组的业绩。
6】组长是全能型人才。（这样才能发现问题到底出在谁身上）
7】组长亲自分配奖金。（组长会为了自己的利益，而尽量照顾有实力的人才，无论是否成交）
老板任务】：
1】保持组与组之间互不干涉。
2】每季度统计各组业绩。
3】将业绩较差的组长开除，组长离开后，剩下的组员，让其他组的组长挑选。
其他组的组长，如果有看中的人才，刚好自己组里某个环节的负责人是个废材，就可以拿废材去交换人才。
好处】：
1】这样我们就能够解决掉，因不同环节间实力不一，而导致全部没提成的，不公平现象的发生。
2】促进组与组之间的竞争关系。
3】不同的组有不同的招生方式，文化和技术的多样化。
4】分工明确，易于管理，监督到位。
5】当某个组做得很好了，可以发展成分公司。
缺点】：
1】有的组可能搞独立，会分裂出去创业，毕竟每个环节都有人才，组长带头。
2】组长个人能力不可能每个环节都精通，无法传授给每个人，这样对组员的学习成长来说帮助不大。
3】一旦公司的组的数量多起来了，就需要很多组长，开销自然变大。
4】有时公司只需要一位试听课老师，而又需要很多销售时，这又是一个问题。
我们先来解决能力提升和分裂的问题：
我们可以优化我们的分组制，如图：
老板新增任务】：
1】老板直接管理MVP组的成员。（假若我们另外有个MVP组组长，可能会将整个MVP组独立出去）
2】从MVP组员里，了解到公司其它组员的实力水平。
3】从MVP组员里，了解到每个组的真实情况。（毕竟每个组的组长可能虚报情况）
每个MVP组员的任务】：
1】MVP组员是上个季度，整个公司业绩最强的一名，被提拔为MVP。（每个普通组组员都会力争成为MVP，这样普通组的组长就没办法搞独立）
2】MVP组员在MVP组继续照常工作。（像往常在普通组的工作）
3】MVP组员需要指导和培训其它普通组的组员，以提升公司整体实力水平。
4】MVP组员额外收入：一旦公司成交了一单，自己就能拿到一笔提成。（那么他会积极去培训其他人）
总结】：
此模式是我个人意淫想出来的，没有实践过，不知道能不能经得起实战的考验，大家有不同的见解也可以互相探讨。
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