这篇文章作为产品团队工作秘籍三部曲之二，讲述了设计师应该如何去了解产品经理以及如何更好的与产品经理一起工作。原文的作者是Facebook的产品设计总监Julie Zhao，早在去年年中就发布在Medium上，最后鸣谢小牛 @nhtian 同学提供了本篇的翻译初稿，并且激发了我重新翻译此系列的兴趣。

阅读原文请戳这里：How to work with PMs

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如何与产品经理一起工作

——给设计师的秘籍

在很久以前，我曾经做过产品经理，之后也做过开发工程师，在过去的7年里，我从事设计的工作。每一天我都和担任这些角色的人一起工作，而每一天，在产品开发中，我对这三种角色相互合作背后的责任，挑战以及艺术都有新的体会。产品经理就像是变色龙，为了产品能成功上线，他们不断地去适应新的需求变化。作为设计师，如何对待他们的个人魅力、大量的数据分析、团队聚合力以及能言善道的说话方式呢？往下看吧。

了解产品经理的工作是帮助团队成功上线产品的桥梁

这意味着， 产品经理多半都极其善于：

1. 清晰的沟通：作为团队里帮助产品成功发布的重要组成部分，产品经理需要将团队的目标，优先级以及发展蓝图呈现给公司的不同部门，包括法律部、市场部、客户运营、销售等等。这意味着他们的思路要非常清晰简明，有重点。设计师或者工程师的表达如果有抓不住要点或是含糊其辞的倾向，还尚可原谅——这通常不是这些职位描述的首要要素。但是对于产品经理，这是不能容忍的。这就是为什么产品经理需要向高管们或是外媒展示产品——并不是因为他们看上去比设计师和工程师更加“正经”，而是因为产品经理普遍拥有更好的沟通技巧，如果他们没有那肯定不会被公司录用。

2. 善于组织：为了上线好的产品，产品经理必须随时了解项目进度，以及项目是否在正常的运行。他们能够在需要时将这些碎片化内容重组成一副完整的画面展示出来，这需要超强（忍术级别）的组织能力。

3. 善于和各种各样的角色合作：对于产品经理而言，每天和许多来自不同团队的人交流是习以为常的事情。因为产品经理通常并没有人事权去让团队做事（比如他们并不能直接聘用或炒掉工程师或者设计师），他们需要向这些同事证明自己并获取信任。如果产品经理是个傻冒，他们会很快地不加修饰说出自己的脑残想法，这样是会降低交流的成效的。大家都知道那些陈词滥调里古怪的人，难搞的工程师、无法信任的像Don-Draper（来自广告狂人）一般的设计师，但我曾经也遇到过类似的产品经理。要重申的是，这只是宽泛的说明产品经理的一些问题，但是我必须承认，产品经理通常都比工程师和设计师有着更成熟的想法和同理心。

同时，每一位产品经理，和设计师一样，都是有各自的强项的。

只有好的沟通能力，组织能力，好的协作能力还不够。一个好的PM还要具备以下技能中的几种：

1. 执行力：产品经理在发布产品中时表现的如何？ 这可以通过以下几个方面来评定：1）成功与否取决于目标，2）及时与否取决于期望，3）顺利与否取决与团队的感受。越是资深的产品经理，就有着越大的执行野心。（比如，一个初级产品经理负责的是给Y产品加一个X功能，而资深产品经理负责的则是建立一个移动平台产品套装Z）。好的执行能力，就像是船长平稳行驶着一艘船。你需要保证每个人都知道自己的职责并且很好的执行，整个团队齐心协力，这样你就能有效评估是否带够了补给，还有当你驶向地图上标记的X目的地，不会被海怪搞死。

2. 设计思维：产品经理在理解，领会以及帮助推动成功的用户体验上表现如何？设计师十分渴望与拥有这种技能的产品经理一起合作。这并不是说她一定要在设计专业上非常在行，但她应该对设计内容、目的，有挑剔的眼光，并且理解设计师的价值，即使她并不总是同意设计师的建议。

3. 分析能力：产品经理对已知信息是如何计划以及得出结论（定量数据，任务，用户反馈，过去的经验等）以便于将来提出更好的工作划分？一个具有分析能力的产品经理总是会考虑一切已知和未知的因素，为之后的工作，获取更多确定性和可预期的因素。一个极具分析能力的产品经理会使用各种工具去帮他确定目标，为任务排定优先级，让项目有序进行从而提高产品开发的信心。

4. 大局观：产品经理是如何理解市场、现有技术、问题、以及产品的反响从而提出极具创新的解决方案的？这是更高阶的技巧，产品经理都是梦想家，就像是燎原的星火，点燃了并激励这整个团队去追逐那些大胆有时也极具风险的新方向。

作为一名设计师，和产品经理一起工作，很重要的一点是需要谨记整个团队必须要在工作任务上得到很好的平衡以及正确的安排。这意味着，例如缺乏设计思维的产品经理应该避开以设计为中心的项目，像是重新设计产品、开发新产品，或是与资深的设计师合作来弥补这个技能缺陷。同样的，那些在目标和时间上把握不足的设计师就需要与极具执行力的产品经理一起合作，帮助他们关注在更重要的事情上。

别把产品经理当成监工，与他们并肩作战，你的工作就会变得更容易

需要了解产品相关领域的知识？找产品经理去。（如果他们不知道，他们会帮你找到知道的人，或是开始研究直到找到答案）。想要客户、销售人员或者用户的反馈？找产品经理去。想了解现在产品开发优先级或者最严重的产品漏洞么？最新的数据能为Y功能带来什么信息呢？也许你还要感谢产品经理从一些新的角度给你提供的建议，如何给你的7个设计提案里排定优先级，哪一个应该优先细化。

你的产品经理可以为你提供相关背景、数据以及各种有效的反馈，让你可以做出最好最适合的设计。他们同样可以帮你搞定85%的干扰因素，好让你更专注在设计上。所以，有事就去找产品经理吧。

当你与产品经理持不同意见

这是一定会发生的。大部分情况下都没什么问题，这在产品开发团队中很自然会产生的一种状况，也是产品开发团队中三座基石（产品经理，设计师和工程师）之间的正常平衡。通常有以下几种方式：

1. 产品足够好了么，是时候发布了么？ 在团队中，产品经理负责将产品成功定时的发布到市场上，他们有着推动团队去达到里程碑的天性，从而让产品发布并且可以快速迭代。而设计师注重的更好的用户体验，他们希望能够有更长的时间去做设计、研发和优化。极端地说，这些都不是合理的视角。没人希望明天发布的东西是坨便便，也没人想花10年的时间去设计完美的登录流程。真正有影响力的产品往往都是及时发布出还不错的东西。（大部分人都知道这点，争论的本质是关于具体哪些来评定是不是好和哪些评定是否及时，但是由于某些原因，最后都会变成毫无效率的讨论。）那么怎么解决这个问题呢？你可以冷静理性地表明自己的立场；你可以分析延迟发布的得失；你可以同意一起去找一个有权威的拍板人；你可以去征询一下你们都信任的人的意见（这是我最喜欢的方法）；你可以做些用户测试，判断是否其他人的假设是错的。大体而言，只要你和靠谱的人一起工作，即使不断出现异议，这也不是大问题。

2. 我们是否应该发布设计师认为较差但是又符合软件设计指标的体验呢？这点很微妙因为它通常会有两种结果。第一种是设计师的观点是清晰正确的，而指标并没有正确的反应出真实用户（要么太短期，要么不完整——例如，对某一点来说是好的，但是对于另一个没有被追踪的点来说却不好）在这种情况下，作为设计师，你应该要找出其他的指标来照亮这块盲区证明这是一个不好的体验。第二种是设计师高估了自己的个人经验，无视网络形成的经验。例如，过早给用户展现“邀请朋友”的流程也许并不是一个很好的选择，但是从长远来说，他们拥有的朋友越多，这个功能就能给产品带来更多的价值。

3. 我们根本不认同产品策略。关于这一点，我在前文“如何与设计师一起工作”中有更多的描述，这是我认为设计师和产品经理应该很认真的重新考虑是否要一起工作的最主要的情况。

先抛开那些异议，其实大家在最终目标有着坚定的一致意见的情况下仍然很容易分歧。（如果对最终目标没有达成一致，也就是刚才第3点提到的，那是时候做些改变了）。如果可以把这些讨论过程记录下来，并在事后回顾是非常有意义的。通常，它们很有启发意义，可以为之后总结很多有价值的经验。有时你甚至会在回顾中发现这些很愚蠢。（我们竟然花了这么大的精力在这些小的细节上？最后这些根本不是事儿！）

最快虏获产品经理的心，就是做个靠谱的伙伴

千万别做DonDraper（广告狂人），在午饭后消失去寻找他的“创意魔法”，然后直到周四下午才出现，我是认真的！创意领域的东西并不能作为高大上的借口，为你免除给团队做出承诺和做出好设计的责任。没错，要预测出何时能够做出符合你所期望的高质量的好设计确实很难。但是我说的是“靠谱”并不是“每次都按时交功课”。你也许无法总是精确地知道何时能细化出好的设计，但是你至少应该顺道花点时间和团队沟通你在做些什么，为什么这么做，以及什么时候能完成即使它不停在变动；分享你的进度和流程；解释为什么你还在探索，以及为什么你对现有的成果还不满意。事实上，你和产品经理探讨这些会给你贴上“靠谱”的标签，而且能帮他更高效的完成工作。除此之外，这些还能帮助他了解你工作的方式，以便将来你们建立更加牢固的合作关系。

因为说到底，你，亲爱的设计师，不只是仅仅为你的设计目标负责，应该为整个团队一起为之奋斗的目标负责。只有这样，你们才能做出前所未有的好产品。