《创新者的解答》是《创新者的窘境》的后续，是斯坦森教授关于创新三部曲的第二部，
《创新者的窘境》提出了使得成熟企业陷入创新窘境的原因和分析，在本书中斯坦森教授通过数据和理论解释了为什么当破坏性创新来临的时候，蛇吞象的现象总是在发生，而又为什么有的成熟企业能够有效应对破坏性市场，强者恒强。
很多人会认为，经营企业注重的是实践而非理论，这非常正确，但斯坦森教授在通过大量的分析后也发现，成功进行“破坏性创新”的企业往往有着共同点，它认为在创新中理论与实践一样重要，企业创新也是具有“标准模板”的，重要的是能够像集成电路一样，将所有的要素都整合到一起：
很多时候企业“误入歧途”，是因为它们错误地理解行业和竞争力；
行业和企业
行业通常只是一个不完善的分类法，真正让一个行业看上去利润可观的原因，其实就是一家企业在合适的时间，在恰当的市场环境中正好处在了合适的增值链上，而且在这条增值链正好顺应了利润增长的法则
竞争力的本质在于实现客户价值
很多管理者都提到“核心竞争力”一词，这其实是一个夜郎自大的危险信号。竞争力的本质在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。在竞争基础发生改变时，想要保持竞争力，就必须有意愿，有能力去主动学习新东西，而不是怀揣幻想，墨守过去的成就。对于巨头们来说，最大的挑战是要在海上修理船体，而不是一块一块地把船板拆下来，交给其他人去建一艘更新更快的船
当理解了企业竞争力的本质是实现客户价值后，那么就能知道并非只有已经有创造消费的客户才具有市场，若企业过度去开发这部分市场时，相应的产品就会被“过度开发”，事实上那些还没有被开发的“零消费客户”同样具有着潜力，在行业中嵌入并开发他们所在的“零消费市场”有创造巨大价值的可能性，当运用技术的变更使得这样的探索得到成功时，便是斯坦森教授所称的“破坏性创新”。
拒绝过度开发：进行反货品化的创新
在《创新者的窘境》中斯坦森教授讲了任何一个产品在竞争中都会被过度开发经过四个阶段的周期后成为货品，当企业在市场的角逐中为了独占鳌头，不断提升产品功能和可靠性时，产品往往会过度开发，市场逐渐向模块化产品架构演进，整个行业被推向分包型运营模式，竞争者能够取得相同的组件，按照同样的标准进行组装，产品的性能和成本都开始丧失了差异化的优势。
此时客户不再注重产品的性能和企业的知名度，反而更加重视便捷性和价格。随着利润链的迁移，破坏性创新的机会逐渐浮现，在行业内的企业此时面临几种情况：
1、在市面上的所有企业平分这部分客户，市场稳定运行
2、如果有企业并不是只有这个货品一项核心业务，那么这个企业并不以指赖以生存，那么随后就会引发价格战，会有企业在这场战役中毁灭
3、企业对商品进行创新，对“过度”开发的商品重新塑造，或者说是一个拆解，那么就会产生新的消费群体，重新进入货品化的循环，在这个循环中又会诞生属于这部分消费群体的成功企业
对“过度”开发的商品进行重新塑造，往往会产生新的消费群体，而且在历史进程中，发生这样的衍变多会随着变革性的技术产生，反货品化的进程就是反模块化，当商品模块化之后，成熟企业保持增长的利润来源就只能是通过寻找高端客户，或者改进生产流程上的供应链，而这两种方法都是非常难办到的，首先是天花板很明显，其次改进生产流程一方面有可能会被成本等因素制约，另一方面可能反向造成了生产环节中企业的破坏性创新，因此，对于企业而言，有一种方法是可以值得思考的，就是去寻找“零消费市场”，但是因为这个市场，往往是无法通过数据进行判断的，错误地判断“零消费市场”的潜力是很多成熟企业将破坏性革命成果拱手让人的原因。
走出错误判断市场的误区
竞争意识会削弱竞争力，如果成熟企业以“核心竞争力”自居那就会将着眼点放在产品本身，而非创造客户价值，大型企业的决策者之所以会错误地判断市场是因为它们总是有这样的决策倾向：
1、恐惧专一
2、喜欢量化市场机遇
3、重视渠道的结构
4、重视广告经济和品牌策略
辅助于决策的数据往往建立在产品属性、客户结构和假想的潜在客户消费心里之上，成熟企业因为有庞大的“价值网络”，所以对于决策过分依赖与量化数据，但就像是巴菲特所说的，股市及零售行业的行情好不好，如果要看在最终股票价格的反应的话，那肯定是已经滞后或者说已经不准确了，市场是认知的集合，但市场先生往往大多时候是不理性的，所以最好的办法就是去到百货店里去观察，这也是创新的核心，接触最一线的客户，了解他们为什么会购买产品，他们“雇佣”企业的产品是为了完成什么任务，而不是去询问你的合作伙伴，公司的产品最近的销量如何，你觉得产品有哪些方面需要得到提升和改善；
奶昔陷阱：客户是在“雇佣”产品去完成某项特别的任务
奶昔陷阱是斯坦森教授发现的一个经典的产品学思维，它是在美国早期的一家高速公路旁的麦当劳发生的一个奇怪现象：
早上喝奶昔而且只喝一杯奶昔是一种奇怪的现象，这种现象曾出现在一家高速公路旁的麦当劳里，这家麦当劳40%的奶昔都是早上卖出去的，而且买这些奶昔的顾客一般都是一个人，也不会搭配奶昔买其他别的东西，并且基本都是拿回车上喝。
后来他们通过回访发现，这些顾客买奶昔的理由是因为奶昔可以帮助他们打发漫长的行驶时光：
奶昔可以帮助他们在驾驶过程中打法无聊的时间，填饱肚子的同时不会弄脏双手，也不会影响驾驶；
这就是著名的奶昔陷阱——用户购买的并不是某种产品或者服务，其实他们做的是“雇佣”你的产品或者服务，来完成他们面临的某种任务。
创新方向：重视“低端市场”，从“零消费市场”抓住成长机遇
明白“奶昔陷阱”，理解客户是“雇佣”你的产品去完成某项特定的任务是抓住尚未开发的”零消费客户“的方式，当新技术出现时，成熟企业总是选择在成熟的消费市场展开竞争，试图努力让破坏性创新产品去冲击（其实从本质上来说是取代）现有的成熟产品，想要在大规模的成熟市场上和装备齐全的竞争者一较高下，这在实质上是一种”错配“，这样做不仅需要巨额的资金投入，而且常常面临失败，事实上当破坏性的技术产生时，最有开发潜力的是那些“零消费客户”所在的“零消费市场”，将“零消费市场”竞争作为创造新成长市场的途径才是大企业面对破坏性创新应该选择的方式，斯坦森教授通过研究发现，“消费者买的产品，在部分情况下，都不是那个公司认为它自己在卖的东西。”他们的需求有着以下的共同点：
1、目标客户想要完成某项工作，但是缺乏资金或技术，在现有的市场上又找不到简单便宜的解决方案
2、客户会把破坏性产品和“没有产品可用”来做对比。这样做的结果就是，他们很容易被取悦，即使破坏性产品不如高价产品那么优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。
3、破坏性创新技术可能比较复杂，但是破坏者们把复杂的技术引入到简单易用的破坏性产品上，就是这种“简便性”让人们不需要花太多钱，也不需要接受任何培训就能轻松使用新产品，从而创造了新的成长。
4、破坏性创新制造了一个全新的价值网络。新的消费者多数都是在新的渠道购买新产品，在新的地点使用新产品
真正的理解客户不是机械地去做调研、问一些调查问题，简单得出一些结论就完了。重要的是真正带着同理心去观察你的客户，了解隐藏在他们行为后面真正的需求和渴望是什么，透过表象看到本质。这样才能真正做出好的产品。
当企业掌握一种破坏性的技术并想通过这项技术寻找“零消费市场”时以下两个问题至少有一个是肯定的：
1、在过去是否有这样一大群人，他们没有足够的资金，设备和技术来做这个事情，因此只能放弃，或者花钱让更专业的人来做？
2、客户是否需要客服种种不便，到一个集中的地点去使用该产品或服务？
以下两个问题答案均为肯定即可
1、在低端市场是否有客户乐意以更低的价格购买性能不那么完美的产品？
2、我们是否能创建一种业务模式，使我们在以低价格吸引这些被“过度服务”的低端客户时，还能保持良好的赢利？
决策机制：谋划型规划和应急型规划
确定方向后，对于企业或机构而言，还需要有对应的决策机制和资源匹配，这也是斯坦森教授在《创新者的窘境》中说到的，判断机构创新能力的标准就在于它能否复制成功，它的RPV框架（资源、流程、价值观）是否适应破坏性创新，如果说谋划型的规划方式是使得企业面临破坏性创新陷入窘境的原因的话，那么应急型的规划方式就是解决方法。
1、谋划型规划
对未来作出预测；
基于这些假设制订策略，再基于这个策略建立财务规划；
基于这些财务规划作出投资决定；
实施策略，达成财务目标；
2、应急型规划
作出目标财政预测
要让这些规划成为现实，需要证明哪个假设是真实的
实施一个学习规划，来测验关键假设是否成立
引入投资，实施策略
谋划型规划和应急型规划有各自适应的范围，好的企业需要二者兼备，但破坏性的创新跟延续性的创新有着不同的特性，破坏性的创新往往是间断的，所以无法快速形成完整的流程，在应对破坏性创新的时候应急型的规划更能发挥作用，因为在大多数情况下，它无法快速创造可被预测的利润增长模型，所以就要求企业在决策方式上遵行：”小步快跑，快速迭代“。而这就需要成熟企业在破坏性业务上有”宽容“，能够容忍错误，这对于资本的要求也非常高，可以说拿到”好“的钱是破坏性创新成果的关键。
资本:耐心等待成长，积极追求利润
市场上经常会反复出现“资本寒冬”和“资产慌”，这是因为资本逐利的特性和企业发展初期所遇到的不确定性风险存在矛盾，“好”的企业容易拿到钱，但是拿到“坏”钱的“好”企业会逐渐变“坏”，失去融资的能力：
1、企业成功，获得融资；
2、企业面临成长缺口；
3、资本亟不可待想获得增长；
4、高管无法忍受暂时性地亏损；
5、不断攀升的损失引发经费缩减；
6、失去增长的能力；
7、不满足资本市场融资条件，无法再继续获得投资；
最好的公司里也只有十分之一能够保持长时间稳定增长，更不要说规模庞大的企业了，资本市场要求所有的公司寻求保持增长的机会，且在同时给予失败者毫不留情的打击。好的钱是催化剂，而坏的钱也会摧毁一个企业，急于获得融资是企业创新失败的一个原因，在面对融资重要的关键是企业应该明确融资的目的，然后明确资本的目的，如果说二者不能吻合，那么这个钱就不会对项目带来帮助，甚至有可能会有影响，要明白面对“零消费”市场的投入与大多数资本逐利是相违背的，在这点上企业需要找到能够耐心等待成长，积极追求利润的资本。
面对创新，企业要学会不败之法而非战胜之法
如果说市场是一座城市，那么行业就是一条又一条的公路，企业如同在公路上行驶的车辆，在保持高速行驶的过程中，企业应当学会注视前方而非周边的车辆。
斯坦森教授在《创新者的解答》一书中教导我们面对破坏性创新，要成为破坏者而非被破坏者，关键在于聚焦企业实现客户价值的本质，避免陷入“奶昔陷阱”，在方向上重视“零消费市场”，在决策上采用应急型规划，并选择匹配的资源和资本，而不是在某个行业打败竞争对手，成为行业的垄断者。
但一个企业光具备战略和战术还是无法获得成功的，优秀的企业仍需要一支“善于作战”的团队，这也是为什么成熟的企业在面对创新时会选择收并购的方式，优秀的企业文化、价值观是能够正向的影响员工的，好的企业总能吸引优秀员工并能够改变员工。
优秀的企业能够创造不断运转的成长引擎而失败的企业往往CEO是最后一个知道企业面临倒闭的人，优秀的企业通过它的《创新者的基因》在市场上不断突破、基业长青。
