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原编：Lily| 图：网络
任正非先生说：” 华为就是要发展一批狼，要具有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，群体奋斗的意识“
正如我们的领导者所说：“企业就是领导者人格的外化。”
任正非上面的言论就成为了华为管理之道，华为人力资源最早的方针政策 ，也就是就是坊间相传的“狼性文化”
那么，华为的狼性文化是如何形成和构建的呢？华为的人力资源管理都在围绕着如何去宣导‘’狼性文化‘’，如何去培养一批“狼”，去攻城拔寨。下面就来看看华为人力资源是如何发展起来的。
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华为人力资源的总体发展历程
华为1988成立
1995年 做代理商-香港公司技术代理，当年销售额到达了15亿元，企业进入了高速发展的阶段，同时暴露出管理水平低下等很多问题，小作坊，游击队的方式，用任老板的话讲，就是“土八路”，没有先进的人力资源管概念，成为了制约公司发展的瓶颈
1996年 的华为人力资源出现了一个很大的变故，内部称“惊天地、泣鬼神”的大事-市场部集体大辞职，背后的故事
1995-1996 西方电信供应商进入中国，比如爱立信、诺基亚、朗讯、阿尔卡特，这些先进的供应商开始抢占中国市场
1995年华为的15亿销售额的营销方式是不择手段，不惜一切代价的“狼性文化来占领市场抢夺客户”，唯一营销方式，就是“喝酒”来维护客户关系，而西方进入国内市场，采用“用端到端的方法解决网络问题，给出整体的解决方案”，跟西方营销方法来比，当时的华为落后很多.
这时市场部的集体大辞职，不是劳动关系的问题，而是用竞聘的方式淘汰一部分不胜任岗位的员工，大家都要学习西方先进的营销方式方法，演变为人力资源整体竞聘上岗的方式，也是之后出现的“内部竞聘上岗、转岗”，用竞聘考核的方式达到人才的激活方式，激活了能力强、乐于奋斗的人，能够更好的提供解决方案，为客户服务，更多的拿项目。这就是1996年发生的华为人力资源大事件，大概30%的干部被替换掉。
1997年，由于发现人力资源管理的滞后制约了公司的发展，华为和Hay group（合益集团，现在光辉国际旗下）合作，进行了人力资源管理变革项目，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。1997年，华为开始人力资源的整体构建，在当时是非常实用和有效的，现在在网络上可以找到的华为的任职资格体系就是当时建立的，时间不短，但并不过时，还是指导了很多企业，当时做的薪酬体系现在还在沿用，可以说，华为人力资源体系是由Hay group（合益集团，现在光辉国际旗下）在1997年打好的基础。
1998年 在1997年的任职资格体系完成初步探索搭建之后，华为的人资源副总裁在欧洲考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证，不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的积极性，于是，华为第一个任职资格试点是“秘书”岗位，通过秘书岗位形成方法论，形成推广体系，扩展到所有岗位，所有领域，所有模块的任职资格体系.由此可见，变革项目以点带面是可以执行的方法论。
1999年 人力资源管理架构基本形成，包括“绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系”
1995-1999年，华为用了4年的时间，通过与顾问公司的协助与合作，夯实了人力资源的管理基础，支撑了华为现在的发展
以上就是整个人力资源管理发展历程.
后记
本文为课后整理的课堂笔记，主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师，现任卓越商学院院长。华为13年的从业经历，期间6年时间担任华为欧洲学院院长，负责华为客户与员工的培养工作。
